Trademark. Как бренд-менеджеры делают это - Юрий Шкляревский

То же относится к майонезу, колбасе и другим товарам, век которых, именуемый в маркетинге жизненным циклом товара, не закончился. В противоположность им советские марки технических товаров канули в Лету вместе со своими «лестницами», ибо развитие технологии в этих областях за постсоветский период отправило на свалку не одну «лестницу» товарных категорий, каждый раз заменяя старую новой, составленной из технологически более совершенных товаров.

Позиционирование – это не просто формулировка желаемого восприятия вашего товара его целевой аудиторией. Это стратегия, которой подчинено все, что сопряжено с созданием товара, процессом его продажи и дальнейшего потребления: разработка самого товара и его упаковки, ценообразование, выбор канала продаж, система продвижения, система сервиса клиента и др.

Товар – изделие, способное удовлетворить потребность и специально произведенное для продажи или обмена.

Торговая марка – в нашем случае товары, выпускаемые под единым торговым знаком и обладающие некоей единой специфической ценностью для целевой аудитории.

Бренд – восприятие торговой марки целевой аудиторией. Очень часто не совпадает с представлениями и тем более пожеланиями бренд-менеджмента. Случается, особенно в сфере услуг, не совпадают не только «ступеньки», но даже сами «лестницы».

В последнее время в рекламе и вообще в СМИ термин «бренд» часто используют в значении «торговая марка». Бренд-менеджер должен четко понимать разницу.

Три стратегии лидерства торговой марки

Чтобы иметь устойчивое положение и давать высокую прибыль, марка должна занимать верхнюю ступеньку в «лестнице» в сознании большинства потребителей. Для этого существует всего три пути – три стратегии реализации (захвата и удержания) лидирующего положения. Причем самые успешные в мире марки реализуют одновременно сразу две, а отдельные – все три стратегии сразу.

Предположим, у вашей компании есть два конкурента, торгующих точно такой же продукцией от того же производителя (той же марки). Оба ваших конкурента имеют приблизительно одинаковый с вашей компанией потенциал, но по какой-то причине – этот мир несправедлив! – один из них получает упомянутую продукцию по цене заметно ниже, чем вы и ваш второй конкурент.

Этот первый конкурент получает колоссальное преимущество лидерства по издержкам. Он может «давить» вас своими низкими ценами, до которых вы опуститься не можете. Может позволить себе предложить клиентам дополнительные услуги, включенные в ту же отпускную цену, что и у вас. Может позволить себе рекламные бюджеты, недоступные вам. И еще много чего, что позволит ему отобрать у вас и второго конкурента ваших клиентов.

Примеры? Посмотрите, что произошло в крупных городах с большинством небольших магазинчиков так называемой шаговой доступности с появлением сетевых супер– и гипермаркетов. А ведь в начале 1990‑х они процветали.

И что, ничего нельзя сделать в такой ситуации? Можно. И лучшая стратегия противодействия более крупному и сильному конкуренту – дифференциация. Нужно определить, какие потребности «большой и сильный» удовлетворять не может, и сконцентрироваться именно на них.

Большинство супер– и гипермаркетов, проводящих агрессивную политику низких цен, вынуждены экономить на издержках. В частности, на персонале. Это преимущество экономных цен супер– и тем более гипермаркетов, оборачивается недостатком низкого уровня обслуживания: в зале буквально не у кого спросить не то что о качествах товара, но даже о его местонахождении в магазине. А ведь для некоторых категорий покупателей это критически важно. Но даже когда и удается найти кого-то из торгового персонала в форме, шансов получить грамотную консультацию все равно немного: будь даже этот сотрудник гением, он не смог бы одинаково хорошо разбираться в такой массе товаров.

В небольшом магазине количество товарных категорий и артикулов куда меньше, а времени, которое обслуживающий персонал может уделить каждому покупателю, несоизмеримо больше. Отсюда у небольшого магазина возникает масса возможностей, как выгодно выделить из общей массы клиентов гипермаркета какой-то сегмент и обеспечить обслуживание, которое ему так важно, которого ему так не хватает в гипермаркете и за которое он готов заплатить более высокую цену.

Воплощение стратегии дифференциации – работа, позволяющая бренд-менеджеру продемонстрировать силу своих профессиональных знаний во всем блеске. Если вы работаете в оптовой компании и вам поручена разработка собственной торговой марки с нуля, с вероятностью 99 из 100 дифференциация – ваша единственно возможная стратегия.

Фокусирование – разновидность дифференциации. А если точнее – это специализация на чем-либо. В нашем примере с магазинами возможна специализация на какой-то категории товаров или на какой-то территории. Так, большинство покупателей предпочитают приобретать бытовую технику в специализированных магазинах, несмотря на то что ее можно купить и в гипермаркете. Аналогично многие люди покупают технику более дорогих известных торговых марок. Отличается ли такая дорогая техника технологическими преимуществами, действительно важными для покупателя? Чаще всего нет. Но все (или почти все) верят, что фирма, специализирующаяся на выпуске определенного товара дольше своих конкурентов, выпускает более качественный товар.

Стратегия фокусирования часто применяется для зарубежных марок, имеющих у себя на родине заслуживающую уважения историю.

В последующих главах мы поговорим о некоторых из этих ключевых понятий подробнее и в более практичном ключе.

3.1. Что такое потребность?

3.2. По вашему мнению, потребности какой ступени пирамиды Маслоу призван удовлетворить автомобиль «Порше-Кайен»?

3.3. Объясните разницу между брендом и торговой маркой.

3.4. Какая стратегия лидерства перспективна для новой торговой марки, использующей производственные мощности аутсорсера?[2]

3.5. Какую стратегию лидерства реализуют дома высокой моды «от-кутюр»?

Практикум к главе 3 не предусмотрен.