Управление персоналом: современная российская практика - Сергей Мордовин

Рис. 8. Распределение ФЗП рабочих за 2001 г.

Рис. 9. Распределение ФЗП руководителей за 2001 г.

V. Оценка персонала и системы управления персоналом

Основную долю коллектива НГДУ «ЗАВОЛЖСКНЕФТЬ» составляют работники, проработавшие свыше 10 лет, – 56 %, в том числе 8 % – более 30 лет (рис. 11).

Средний разряд рабочих вырос с 4,3 % в 1998 г. до 4,5 % в 2000 г. при средней расчетной трудоемкости работ 4,4 %. Это позволяет оценить квалификацию персонала как высокую.

Рис. 10. Распределение ФЗП специалистов за 2001 г.

Рис. 11. Распределение персонала НГДУ по стажу работы

Высок в целом образовательный уровень коллектива, 35 % работников имеют высшее и среднее специальное образование, в том числе 15 % – высшее. 19 % персонала из числа рабочих имеют высшее и специальное образование и могут рассматриваться как резерв для дальнейшего продвижения (рис. 12).

Активно развивается направление повышения квалификации, подготовки и переподготовки персонала. В 2001 г. различные виды обучения прошли 59 % персонала НГДУ, 50 % руководителей прошли обучение на базе высших учебных заведений (рис. 13–15).

Доля затрат на обучение в процентах от фонда оплаты труда в 2001 г. составила 4,1 %. Недостатком работы в этой области является то, что 90 % программ обучения посвящены чисто технико-технологическим вопросам.

Рис. 12. Распределение персонала НГДУ по образованию

Рис. 13. Обучение персонала НГДУ

В управлении персоналом в НГДУ «ЗАВОЛЖСКНЕФТЬ» можно выделить следующие основные принципы, опирающиеся на реальный опыт и учитывающие современные подходы к кадровой политике:

• основным объектом и субъектом управления в НГДУ является человек во всем многообразии своих потребностей, способностей и возможностей;

• работники есть ресурс, который необходимо максимизировать (максимизация их творческих способностей, мотивации и человеческих отношений);

• каждый работник НГДУ вносит свой вклад в достижение общей производственной задачи ОАО «БАТНЕФТЬ» и имеет полное право на учет и реализацию своих потребностей, способностей и возможностей;

• персонал (рассматриваемый как человеческие ресурсы, способные профессионально решать производственные задачи) является основным фактором конкурентоспособности и экономического роста ОАО «БАТНЕФТЬ».

Интенсивность работы в области управления человеческими ресурсами в НГДУ «ЗАВОЛЖСКНЕФТЬ» можно оценить по табл. 2.

Рис. 14. Обучение руководителей

Рис. 15. Обучение рабочих

Работа в области управления персоналом в НГДУ «ЗАВОЛЖСКНЕФТЬ» организована с учетом большей части современных требований, однако эта работа плохо систематизирована и основная ее часть выполняется на уровне устных установок, внутреннего ощущения специалистов. Работа с персоналом НГДУ регламентируется законодательством о труде РФ, постановлениями, приказами, распоряжениями и другими руководящими и нормативными документами ОАО «БАТНЕФТЬ» и НГДУ «ЗАВОЛЖСКНЕФТЬ», «Положением о структурном подразделении ОАО “БАТНЕФТЬ”», «Основными направлениями работы в области работы с персоналом в ОАО “БАТНЕФТЬ”», «Правилами внутреннего трудового распорядка работников НГДУ “ЗАВОЛЖСКНЕФТЬ”», должностными инструкциями руководителей и специалистов НГДУ, Коллективным договором, «Правилами и нормами охраны труда, техники безопасности и производственной санитарии». Однако эти документы не охватывают всех вопросов в области управления персоналом и требуют доработки с учетом современных тенденций и изменений, происходящих в российской экономике.

Таблица 2

Интенсивность работы по направлениям управления человеческими ресурсами

НГДУ «Заволжскнефть»

В целом необходима разработка единой унифицированной системы управления персоналом, отвечающей стратегическим задачам предприятия и регламентирующей деятельность в области управления человеческими ресурсами. Но жизнь не стоит на месте, меняются и жизненный цикл предприятия, и рыночная конъюнктура, и людские потребности.

Поэтому в НГДУ «ЗАВОЛЖСКНЕФТЬ» в первую очередь необходима унифицированная модель диагностической системы управления персоналом, которая помогла бы быстро сформировать организационно-кадровую концепцию управления персоналом на основе соответствия имеющейся системы управления персоналом сложившейся ситуации на нефтяном рынке, рынке труда, экономической политике государства и т. п.

Сами элементы системы управления должны быть легко трансформируемыми и саморегулируемыми в зависимости от каждодневных изменений и не противоречащими интересам и потребностям человеческих ресурсов.

Начальник НГДУ «ЗАВОЛЖСКНЕФТЬ»

Ш. А. Тарпищев.

«Ну что ж, содержательный документ. Кто бы только помог сделать его глубокий и всесторонний анализ?» – завершив изучение текста, подумал, тяжело вздохнув, Карим Ильгизарович…

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

1. Помогите Шалимову сделать выводы о состоянии работы с персоналом в НГДУ «ЗАВОЛЖСКНЕФТЬ».

2. Определите основные проблемы, с которыми столкнется новый начальник управления кадров ОАО «БАТНЕФТЬ» при формулировании предложений по повышению эффективности работы с персоналом в НГДУ «ЗАВОЛЖСКНЕФТЬ».

3. Какое дополнительное обучение вы предложили бы пройти Кариму Ильгизаровичу для повышения его профессиональной квалификации?

Вероятные приключения чужого в женском коллективе

Январь 1999 г.

Гена Харламов, он же Геннадий Георгиевич, – владелец 86 % обыкновенных акций ОАО «Швейное предприятие “Яхонт”», увольняет в один день 5 руководителей компании (генерального директора, зам. генерального директора, коммерческого директора, главного инженера, главного бухгалтера)…

Сентябрь 1992 г.

В 1992 г. Харламов вернулся в родной Калининград после успешного окончания юридического факультета МГУ им. Ломоносова. За плечами какой-никакой жизненный опыт, в том числе приобретенный в армии за два года службы, приличное образование и уже определенный профессиональный интерес к едва зарождающемуся рынку корпоративных ценных бумаг. Последние полтора года учебы в Москве Геннадий работал в АО «Тройка-Диалог», в то время представляющем собой кучку бедных студентов с загорающимися при слове «акция» глазами. Покинул он «Тройку» из-за личного конфликта со своим другом, который в иерархии этой «кучки» стоял повыше.

Довольно быстро сориентировавшись в местной обстановке накануне массовой приватизации, Харламов, зарегистрировав компанию, получил квалификационный аттестат, лицензию на операции с ценными бумагами и рьяно взялся за дело. Естественно, дело заключалось в покупке контрольных пакетов акций местных предприятий по заказам местных и не только местных предпринимателей. Более 15 поглощений крупных и средних местных компаний было осуществлено в те годы с помощью знаний и навыков Геннадия. Прибыль от этой деятельности реинвестировалась Харламовым в высоколиквидные бумаги (голубые фишки)…

Февраль 1997 г.

Г. Г. Харламову поступает предложение приобрести контрольный пакет акций ОАО «Швейное предприятие “Яхонт”». Предприятие хотя и работало, однако финансовое положение было весьма удручающим, более того, убытки нарастали лавинообразно. По такому финансовому плану в то время работали многие российские фирмы.

С другой стороны, предприятие имело немецких партнеров, для которых постоянно на протяжении уже четырех лет выполняло заказы по пошиву женской одежды. Западные партнеры были заинтересованы в продолжении сотрудничества на столь льготных для них условиях (цены за работу в два раза ниже, чем в Польше, при равном качестве, а расстояние до развитой Германии практически такое же). Стоимость контрольного пакета акций предприятия была невелика и в тот момент не превышала 15 % от стоимости всех активов «ударника» фондового рынка. Геннадий решил попробовать – а вдруг удастся перепродать фирму немцам значительно дороже уже в течение года. При этом Харламову было очевидно следующее:

• он ничего не понимал в швейном деле и понятия не имел, как делается одежда;

• он отчетливо понимал, что генерального директора – пожилую женщину, которая в течение последних двух лет только и говорила, что В. И. Черномырдин обещал экспортерам компенсировать потери от введения валютного коридора, необходимо срочно менять;

• бывший главный инженер предприятия Иванов Михаил Моисеевич занимался в то время ликвидацией собственного страхового бизнеса в связи с банкротством и был не против «порулить» по старой специальности;