Невесомое богатство. Определите стоимость вашей компании в экономике нематериальных активов - Рене Тиссен

Вознаграждение смышленых профессионалов – вопрос комплексный. Его нужно рассматривать в сочетании со всеми аспектами, которые мы здесь обсуждали. Но мы должны помнить, что многие из этих аспектов мы, управляющие, держим в своих руках. Мы – это те, кто может проявить заботу. Мы можем ставить цели, достижение которых потребует усилий. Мы даем возможность содержательной работы, которая является таким отличным стимулом для смышленых профессионалов.

В конечном счете управление знаниями сводится к управлению людьми – но такому управлению, в котором есть место всему: вниманию к индивидууму, интересу к его (или ее) деятельности, заботе и участию. В качестве управляющего вы можете стимулировать ваших сотрудников, проявляя к ним внимание и заботу, а также позволяя им почувствовать, что их вклад признают и ценят. Если надежды смышленых профессионалов сбываются, их навыки и знания могут быть прочно закреплены за вашей компанией.

В конечном счете управление знаниями сводится к управлению людьми

Делитесь знаниями, берегите талант

Том свободнее усаживается в своем кресле, чувствуя некоторое облегчение от того, что в итоге все же решил судьбу сферы компетенции «печатание и высекание». В глубине души он знает, что решение продать ее – единственно правильное. Но он знает также, что решить продать и продать – совсем не одно и то же. В конце концов он продает сферу компетенции, и, если он хочет получить за нее хорошие деньги, ему нужно систематизировать знания и навыки, которые с ней связаны. Покупатель захочет точно знать, что получает, и Тому придется проследить за тем, чтобы покупателю предоставили эту информацию.

Размышляя над этой проблемой, он вдруг понимает, что на самом деле думает об управлении знаниями. Многие из тех, кто имеет отношение к сфере компетенции «печатание и высекание», работают в компании долгие годы. У каждого в голове хранится масса знаний, которые, по большей части, не существуют в письменном виде. Ему нужно будет проследить за тем, чтобы все знания из всех голов были доступны для нового владельца; ведь, в конце концов, это – часть того, на чем основывалась данная сфера компетенции.

В определенной мере успех сферы компетенции «печатание и высекание» был обусловлен тем, что она прочно укоренилась в компании. Том понимает, что к двум другими сферам компетенции это не относится. Он хочет повысить их устойчивость и думает, что первым шагом в правильном направлении стало бы создание системы, способствующей обмену знаниями. Он убежден, что дизайнеры игр будут невольно делиться друг с другом своими знаниями: насколько ему известно, они нередко просят друг у друга помощи при решении различных проблем. Но между отделами такой обмен знаниями не столь активен. Том сомневается в том, что менеджеры по рекламе хорошо представляют себе, чем занимаются дизайнеры игр; аналогично дизайнеры игр зачастую не знают, что удалось выяснить о рынке менеджерам по рекламе. Активизация обмена идеями между менеджерами по видам продукции и менеджерами по работе с клиентами, безусловно, повысила бы синергию от взаимодействия этих двух отделов. Более того, она помогла бы создать мощную базу знаний, которую можно будет сделать доступной для всех сотрудников компании.

А то, что эти идеи удачны, стало более чем очевидным во время организованного им мозгового штурма. Том знает, что должен найти способ обеспечить такой свободный поток идей и зафиксировать эти знания и идеи в базе данных.

Однако одна база данных еще не гарантирует устойчивости. Если Том хочет использовать знания, находящиеся в головах сотрудников его компании, он должен сделать все от него зависящее, чтобы люди, которым принадлежат эти головы, были довольны местом своей работы. Ему нужно будет найти новые способы удержать талантливых людей в своей компании.

Чем больше Том размышляет над этой проблемой, тем больше понимает, что людские ресурсы рассматриваются в «Веселых игрушках» в значительной мере с позиций теорий, коренящихся в индустриальной экономике. У них есть шкала заработной платы, описание функциональных обязанностей, а также дополнительная оплата. Но все это основывается на убеждении, что люди всегда тщательно выполняют порученную им работу, что они осваивают необходимые для этого навыки и не могут обходиться без зарплаты, которую получают за свой труд.

Но талант – совсем другое дело. Как вы составите описание функциональных обязанностей дизайнера игр? И как можно вознаградить талант, творчество и вдохновение? Можно ли их втиснуть в какую-либо шкалу?

По мнению Тома, вряд ли.

Продажа его ключевой сферы компетенции «печатание и высекание» одним махом превратит «Веселые игрушки» из производственной компании в компанию дизайнерскую и маркетинговую. Старые функциональные системы оплаты труда окажутся в этой ситуации непригодными.

Думая о той новой компании, в которую «Веселые игрушки» превратятся всего через каких-нибудь пару месяцев, Том знает, что ему потребуется такой же радикально новый подход ко всему управлению людскими ресурсами.

Том Хоффман смотрит в окно своего кабинета. Сейчас вечер, и многие сотрудники идут домой. Он знает, как они поддерживали основателя компании, как напряженно они работали, чтобы «Веселые игрушки» завоевали уважение. Но он знает, что будущее компании совсем не похоже на настоящее. Оно будет другим. Мир меняется, и меняется быстро. Если он будет сидеть сложа руки, ворота «Веселых игрушек» могут закрыться не на ночь, а навсегда. А этого Том не допустит никогда.

Глава 7

Будущее финансовой отчетности

В одной статье в «Financial Times» приводились следующие слова Баруха Лева: «Способ, каким мы оцениваем экономику, в результате экономического и научно-технического прогресса может так безнадежно устареть, что, для того чтобы спасти его, может потребоваться революция в бухгалтерском учете».[128]

До сих пор мы пытались предложить в основном способы оценки знаний, предназначенные прежде всего для управления компаниями и внутреннего применения. Можно ли использовать предложенную нами методику для составления внешней отчетности? В конце концов, ежегодно составляются миллионы годовых отчетов – каждый стоимостью 30 дол. за экземпляр, – которые предназначаются для внешнего использования. Немало денег за то, что просто-напросто устарело, является пережитком прошлого и никому особенно не нужно. Так почему же компании их составляют? Годовой отчет pur sang[129] – сегодня один из тех немногих в мире товаров, которые изготавливаются без учета интересов потребителя. На свободном рынке годовые отчеты не выжили бы; но свободного рынка нет, и потребителям просто из года в год дают одну и ту же бесполезную информацию.