Настольная книга по внутреннему аудиту. Риски и бизнес-процессы - Олег Крышкин

Как и в случае с ТЭО, для формирования детального ИП большое значение имеет унификация. Она обеспечивает объективность оценки хода осуществления самого ИП и сопоставления ИП с другими проектами в прошлом и будущем. Сопоставление необходимо для оценки адекватности и эффективности процесса и поиска возможностей для его оптимизации. Существует множество вариантов методологии формирования ИП. Для формирования базового представления о подходах к формированию такой методологии аудитору полезно ознакомиться, например, с Постановлением правительства РФ № 1470 от 22 ноября 1997 г. «Об утверждении Порядка предоставления государственных гарантий на конкурсной основе за счет средств бюджета развития Российской Федерации и Положения об оценке эффективности инвестиционных проектов при размещении на конкурсной основе централизованных инвестиционных ресурсов бюджета развития Российской Федерации». Также полезно изучить стандарты Организации Объединенных Наций по промышленному развитию (ЮНИДО) и методику Минрегионразвития РФ (Приказ № 493 от 30 октября 2009 г.).

Чем сложнее методология формирования ИП, тем больше вероятность того, что инициатор проекта не справится с подготовкой детального ИП самостоятельно. В этом случае целесообразно участие специализированной функции, например дирекции по инвестициям. Нередко эту функцию берет на себя дирекция по экономике и финансам.

Успешность исполнения любого инвестиционного проекта полностью зависит от скоординированности действий владельцев нескольких процессов. По этой причине согласование и утверждение ИП должны быть коллегиальными с участием представителей задействованных процессов. Для окончательного утверждения ИП в компании может создаваться инвестиционный комитет с участием ключевых руководителей. В целом процесс согласования и утверждения ИП напоминает процесс согласования и утверждения доходного договора (особенно если на предприятии используется позаказный метод производства). Аналогия справедлива и для рисков, присущих процессу согласования и утверждения доходного договора.

Подпроцесс «Управление ИП»

Данный подпроцесс включает в себя пять основных этапов:

• формирование структуры управления ИП;

• операционная деятельность по осуществлению ИП;

• управленческий учет хода реализации ИП;

• получение согласований и разрешений от контролирующих и регулирующих органов;

• мониторинг актуальности проекта и информирование о ходе реализации ИП.

Формирование структуры управления ИП. Существуют различные варианты структуры управления ИП. Классической является структура, состоящая из пяти базовых блоков:

• проектный офис;

• управляющий комитет (спонсор проекта);

• менеджер проекта (куратор проекта);

• проектная команда;

• эксперты.

Далеко не во всех российских компаниях можно встретить именно такую структуру. Например, особенно прижимистые компании считают, что их сотрудники обязаны заниматься проектной деятельностью помимо основной работы без дополнительных ресурсов и без дополнительной мотивации. Легко догадаться, что происходит при таком подходе со скоростью и качеством осуществления проектов. Мало компаний, которым удалось наладить работу проектного офиса, – такая форма управления проектами требует высокого уровня корпоративного управления. Тем не менее сложно представить адекватный процесс управления проектами как минимум без трех элементов – управляющего комитета, менеджера проекта и проектной команды. Аудитор должен понимать необходимость и предназначение этих элементов и уметь оценивать последствия их отсутствия или неадекватной работы. Типичные последствия отсутствия одного из элементов следующие:

• отсутствует управляющий комитет – операции в рамках проекта, затрагивающие сферу деятельности владельцев двух и более процессов, могут потребовать дополнительного разъяснения и согласования. При этом согласующая сторона может не нести никакой ответственности за своевременность согласования. Управляющий комитет обеспечивает то, что называется административной поддержкой;

• отсутствует менеджер проекта – могут возникнуть проблемы с координацией действий в процессе осуществления проекта, размывание ответственности между участниками проектной команды;

• отсутствует проектная команда – высока вероятность резкого снижения качества осуществления ИП и/или скорости его выполнения. Любой исполнитель, привлекаемый к выполнению какого-либо задания в рамках проекта, с высокой вероятностью будет строить свою работу по проекту по остаточному принципу, после выполнения основной работы.

Операционная деятельность по осуществлению ИП. Управленческий учет хода реализации ИП. Получение согласований и разрешений от контролирующих и регулирующих органов. Компания должна постараться обеспечить бесперебойное функционирование хотя бы трех элементов системы управления ИП – управляющего комитета, менеджера проекта и проектной команды. Без этих элементов вся система управления проектами, если ее так можно назвать, станет постоянно скатываться в шизофренический хаос. В дальнейшем будем исходить из того, что эти три элемента имеются.

В целом деятельность по осуществлению ИП ничем не отличается от обычной деятельности предприятия. Ставятся задачи, назначаются ответственные, выделяются ресурсы, указываются сроки и т. д. Однако именно эта похожесть создает необходимость для формального разделения основной деятельности и деятельности по выполнению ИП. Если компания хочет реально оценить, насколько эффективно она планирует и осуществляет ИП, ей нужен раздельный управленческий учет затрат и результатов основной и проектной деятельности. Разные компании решают данную задачу по-разному. Некоторые используют систему кодировки первичных документов, некоторые ограничиваются только кодировкой платежных поручений, некоторые открывают в бухгалтерском учете специальные МВЗ, некоторые непонятно зачем собирают копии счетов-фактур. Многие компании не создают отдельной системы управленческого учета для инвестиционной деятельности и пользуются только бюджетным контролем. Другими словами, если в операционной деятельности компания планирует использовать, например, 40 единиц затрат по статье «Материалы», а в рамках инвестиционной деятельности 10 единиц, то ей нужно, чтобы общие затраты по статье «Материалы» не превысили 50 единиц. Такая система контроля может быть оправданна только при хорошо поставленном процессе бизнес-планирования и бюджетирования. Исходя из этого, аудитор должен понимать, что мало какие компании в России имеют право ограничиться только бюджетным контролем затрат на инвестиционную деятельность.

Помимо контроля затрат на ИП необходимо отслеживать количественные показатели. Нередко для этой цели заводят специальный регистр, который называется «Дело проекта». Также имеет смысл заранее определиться, что служит подтверждением выполнения того или иного этапа проекта. Проще, когда за выполнение этапа проекта отвечает сторонний подрядчик. В этом случае, например, акт сдачи-приемки выполненных работ является подтверждением выполнения этапа проекта. Немного сложнее, когда этап выполняется исключительно силами предприятия. В таких случаях для менеджера проекта может иметь смысл составление, например, протокола с участвующими в этапе владельцами процессов, фиксирующего основные результаты выполнения этапа ИП. В любом случае аудитор вправе ожидать, что выполнение этапов ИП подтверждается документально и фактически. Ключевым элементом оценки общего хода выполнения проекта должен быть график выполнения проекта.

Нередко при выполнении ИП компания обязана соблюсти требования законодательства и/или официальные требования государственных и негосударственных регулирующих органов. Аудитор должен иметь в виду, что многие компании затягивают процесс подтверждения выполнения таких требований. Довольно часто это происходит по вполне объективным причинам – получение подтверждений может занять продолжительное время. В таких случаях аудитор должен в первую очередь обращать внимание на соотношение существенности риска санкций со стороны органов (включая существенность риска отсутствия подтверждения) и существенности риска задержки выполнения проекта. Нецелесообразно прессовать предприятие только за отсутствие формальной бумажки. Однако также нельзя проходить мимо случаев, когда отсутствие разрешения создает предпосылки для существенного ущерба компании, особенно если речь идет об угрозе жизни и здоровью сотрудников.