Охота за головами. Технологии эффективного набора кадров. Конкурс, дефицит, вербовка, кадровый ассессмент - Константин Бакшт

Личность того ключевого руководителя Вашей Компании, кто проводит вербовку, – важнейший фактор, от которого зависит успех вербовки. Чем более интересная личность, чем более развито умение входить в контакт и слушать собеседника, чем больше жизненный опыт – тем выше шансы на успешную вербовку. С другой стороны, чем больше успешных вербовок Вы уже провели – тем легче Вам будут удаваться вербовки в будущем!

Глава 8

Оклад, доход, гарантия: переговоры по условиям оплаты

Один из самых существенных недостатков традиционной системы найма персонала (с помощью индивидуальных собеседований, которые проводятся отдельно для каждого соискателя) – это крайне слабая позиция работодателя при обсуждении условий оплаты труда. Когда работодатель принимает решение, что он хотел бы принять на работу данного соискателя, он говорит соискателю: «Мы хотели бы пригласить Вас на работу в нашу Компанию! Готовы ли Вы принять наше предложение и стать нашим сотрудником?» Если до этого условия оплаты не были названы, соискатель, разумеется, уточнит: «А о каких условиях оплаты идет речь?» И придется назвать ему эти условия. Ведь не можете же Вы принять на работу сотрудника неизвестно на каких условиях, с непонятно каким окладом! Так или иначе, пока этот вопрос не решен, процесс принятия нового сотрудника на работу в Вашу Компанию не может считаться завершенным.

Обычно работодатель либо уже озвучивал условия оплаты до этого, либо называет их тогда, когда предлагает соискателю работу. В этот момент все козыри – на руках у соискателя. Его уже хотят, в нем уже заинтересованы. А у него, скорее всего, уже назначено еще несколько собеседований в ближайшем будущем. Зачем ему сразу соглашаться на те условия, которые предлагает работодатель? Не лучше ли, имея уже готовое предложение на руках, сходить еще на несколько собеседований? И посмотреть, не интереснее ли там предложения и не слаще ли там условия? Поэтому, получив предложение от работодателя, соискатель обычно говорит: «Спасибо за предложение, а теперь мне надо подумать». И уходит, чтобы, скорее всего, уже никогда не вернуться.

Что делать, если соискатель по-настоящему заинтересовал работодателя? Или в ситуации, когда уже «горит» и хочется срочно принять на работу хоть кого-то более или менее приемлемого? Нужно попытаться удержать соискателя, заинтересовать его. И уговорить принять решение здесь и сейчас. Или хотя бы сделать так, чтобы Ваше предложение было настолько интересным для соискателя, чтобы он все равно сказал Вам «ДА». Не сейчас, так завтра утром. В этой ситуации соискатель – король. Фактически он либо сам называет те условия, на которых он согласится у Вас работать. Либо выбивает с Вас все более и более интересные предложения. В этом случае условия оплаты, выставляемые соискателями, варьируются от сильно завышенных до совершенно неадекватных. И либо работодатель вынужден соглашаться на эти условия, либо соискатель все равно уходит. И продолжит обсуждение условий оплаты уже с другими работодателями на других собеседованиях.

Что интересно, многие соискатели с высокими финансовыми запросами, которые статусно смотрятся на собеседованиях и умеют выигрышно подать себя, на деле оказываются совершенно бесполезными. Когда мы смотрим на наших конкурсах, как крутые коммерческие директора с большим опытом работы делают «холодные» звонки и проводят переговоры по цене, становится очевидным, что их переговорный опыт близок к нулю. Еще меньше они знают о том, как строить и организовывать работу отдела продаж. Похоже, единственное, что они научились продавать за свою долгую профессиональную карьеру, – себя.

И это не случайность. Перед нами – классическая иллюстрация первого правила переговоров об условиях оплаты при найме сотрудников.

Финансовые запросы соискателя и его профессионализм, эффективность и будущая результативность никак не связаны между собой.

Нет ни прямой связи между тем, сколько запрашивает соискатель и насколько сильным и результативным профессионалом он в результате окажется, ни обратной. Никакой. Скорее речь идет о двух перпендикулярных плоскостях. Координаты точки на одной плоскости никак не связаны и не определяют координаты точки на другой плоскости.

Это правило удачно дополняется вторым правилом переговоров об условиях оплаты при найме сотрудников.

При прочих равных чем меньше запрашивает сотрудник, тем лояльнее и стабильнее он впоследствии будет.

Рассмотрим это правило на примере. Предположим, мы нанимаем на работу на одну и ту же позицию двух сотрудников с примерно одинаковым опытом и квалификацией. Один из них запрашивает доход хотя бы от 40 тысяч рублей в месяц, другой – не менее 70 тысяч. На второй месяц работы оба сотрудника выходят на доход 45 тысяч рублей. Первый сотрудник вполне доволен. Он готов работать над дальнейшим повышением дохода – и для этого обеспечивать более высокие результаты Вашей Компании. Второй сотрудник разочарован, демотивирован, находится «на измене». И уже ищет другую Компанию, в которую он мог бы перейти. Впрочем, этого следовало ожидать. Непонятно другое: раз мы видели, что оба этих сотрудника примерно равны по уровню и квалификации, зачем мы вообще брали на работу второго сотрудника с настолько завышенными запросами?

Как эффективнее выстроить переговоры с соискателями об условиях оплаты?

Прежде всего давайте определимся с целями и задачами. Что можно считать успешным завершением переговоров с соискателями об условиях оплаты?

• Во-первых, в целом мы достигаем соглашения с интересующими нас соискателями. И нанимаем их на работу на приемлемых для нас условиях. Вряд ли можно считать успешными переговоры об условиях оплаты, если в результате этих переговоров нанять на работу никого не удается.

• Во-вторых, мы договариваемся с соискателями о выгодных для нашей Компании условиях по соотношению «цена/качество». То есть можно завербовать и более «дорогостоящего» сотрудника, если его профессионализм и результативность будут значительно выше, а увеличение размера оплаты будет приемлемым для нас. С другой стороны, сотрудники с меньшим опытом работы должны доставаться нам ощутимо дешевле, чем более сильные и опытные профессионалы.

• В-третьих, мы будем стремиться к тому, чтобы, предоставляя сотрудникам некоторые средние, адекватные по рынку условия оплаты, вербовать на этих условиях значительно более сильных и опытных профессионалов, чем это удается большинству других Компаний. Образно говоря, мы будем стремиться не к тому, чтобы найти самый дешевый на рынке товар, да еще и получить на него скидку. Скорее наша цель – найти за среднюю цену товар, значительно более высокий по уровню и качеству изготовления, который в обычных условиях мог бы стоить значительно дороже. Как говорят инвесторы, «самая лучшая инвестиция – инвестиция в недооцененный объект».