Мои годы в General Motors - Альфред Слоун

В программу были вложены значительные средства. Еще больше было потрачено на создание мощностей для производства того, что раньше никто не делал, – иначе говоря, на создание завода для производства большей части различной продаваемой нами продукции. Все эти мероприятия оказались эффективными, что и доказывают полученные результаты. Я уверен, что благодаря тому, что мы сделали в этом направлении, наше положение активно улучшалось и укреплялось, и это продолжится и в будущем.

По моему мнению, теперь нам жизненно важно выработать другое отношение, по крайней мере в настоящее время и на сравнительно близкое будущее. Мне кажется, что сейчас руководство должно направить свою энергию на увеличение рентабельности за счет повышения эффективности и сокращения издержек. И если в последние несколько лет мы стремились увеличивать выпуск лучших автомобилей с постоянно растущей потребительской ценностью, то теперь мы вместе с тем должны внимательнее относиться к соотношению потребительских качеств и цены. Усилия, которые мы так активно тратили на расширение и разработку, теперь следует направить на экономию в производстве.

Вы не поверите, но какое-то время мы просто безалаберно работали с деньгами.

Сказанное не подразумевает, что через несколько лет мы вообще прекратим наращивать наши производственные мощности. Я верю, что если мы будем выпускать качественную продукцию по приемлемой цене и при этом поспевать за прогрессом инженерно-технической мысли, то нашим возможностям не будет предела. С другой стороны, нельзя рассчитывать, что скорость нашего роста из года в год будет всегда такой же, как в недавнем прошлом. Более того, разумно предположить, что мы должны внимательнее следить за общей тенденцией в отрасли в целом. Я никоим образом не хочу сказать, что ранее мы не следили за издержками, – я отлично знаю, что их контролировали очень внимательно. Но в будущем они должны стать главной заботой каждого подразделения и филиала, чтобы энергию, которая раньше тратилась на расширение и разработку, перенаправить на максимальную экономию. Иначе говоря, главным лейтмотивом производственных операций теперь должна быть экономия, а не расширение производственных средств и оборудования. Под издержками я подразумеваю не только производственные траты, но и все расходы, связанные со сбытом.

Ответственность за выполнение этой программы, естественно, возлагается на каждое подразделение и филиал. Чтобы я мог контролировать общий ход дел, я прошу господ Бредли, Гранта, Ханта и Уилсона изучить ситуацию с точки зрения конкретных форм сотрудничества центрального аппарата с соответствующими отделами в различных подразделениях и филиалах. Формы сотрудничества мы определим позже, в рабочем порядке. Мы будем работать вместе на лучший результат.

Итак, новые проекты следует изучать более тщательно, чем когда-либо раньше, а аргументы в пользу их целесообразности должны быть еще более состоятельными. В соответствии с существующей формой организации, господин С. Е. Уилсон, вице-президент, отвечает за предварительный анализ представленных на рассмотрение новых проектов. Возможно, всем подразделениям и филиалам при анализе и изучении вопроса о необходимости дальнейшего расширения следует до начала работ над проектом консультироваться с господином Уилсоном. Естественно, сказанное никаким образом не относится к заведомо одобренным изменениям, которые подразумевают создание дополнительных или других производственных мощностей, необходимых для нормальной работы подразделений».

Как оказалось, я, конечно же, оказался недостаточно пессимистичным – очень скоро возник вопрос, в состоянии ли мы вообще выжить при таком ужасном ходе событий. Хотя депрессия не случилась в одночасье, падение было попросту гигантским. Объем продаж General Motors упал примерно на треть – с 1,5 млрд долл. в 1929 году до 983 млн долл. в 1930 году.

В годовом отчете за 1930 год я написал следующее (текст отчетов я всегда составлял самостоятельно): «В этом году экономика практически всех главных стран-потребителей мира пошла вразнос. Так как деятельность корпорации очень тесно связана с экономической деятельностью практически всех стран мира, то создавшаяся ситуация отрицательно отразилась на нашей работе. В результате возникли значительные проблемы с управлением и политикой, которые пришлось решать эффективно и энергично, чтобы защитить интересы акционеров. Будущее компании, и не только с точки зрения доверия общества, которое служит мерой доброго имени фирмы, но и с позиции будущего экономического развития, потребовало самого тщательного анализа всех проблем…»

И анализ начался.

Что касается атмосферы, то интересно показать, как руководители такой корпорации, как General Motors, общаются между собой в виду катастрофических событий. 9 января 1931 года я направил следующее письмо членам производственного комитета:

«Для тех, кого не было на совещании в четверг, а также в качестве напоминания тем, кто на совещании был, хочу сказать, что на следующем совещании мы обсудим, в чем состояли недостатки наших процедур, политик или решений в только что закрытом году, и какие новые участки, которые могут быть полезными в 1931 году, надо развивать. Прошу каждого из вас изложить свое мнение.

Подведем итоги года и попробуем найти новые формы психологических и практических способов решения подобных вопросов. Естественно, нам надо больше сосредоточиться на основных принципах политики и подходах к решению задач, чем на подробностях проблем администрирования.

Для иллюстрации своей мысли я представлю несколько своих соображений на эту тему.

Во-первых, я считаю, что нам не хватало и сейчас не хватает смелости бороться с недостатками наших сотрудников. Мы знаем об их слабых чертах, но миримся с ними, и это продолжается очень долго. А затем нам приходится предпринимать меры, сожалея, что не сделали этого раньше.

Во-вторых, я считаю, что, несмотря на нашу репутацию организации, в которой опираются на факты, даже сейчас мы не получаем полной информации, которая нам нужна. Мы сидим и обсуждаем вопросы, не имея конкретики. Я считаю, что надо избавиться от этой практики и запретить членам комитета формулировать важную проблему, если у них нет конкретных фактов, из-за чего им приходится использовать собственные догадки, а не фактические данные. В противном случае комитет будет несправедливым к себе самому и к корпорации, потому что не сможет выполнять свои обязанности надлежащим образом.

В-третьих, я думаю, что мы стали слишком суеверными, и от этой склонности нам надо избавляться. Накапливаются проблемы, которые необходимо решать, время не безразмерно, совещания иногда длятся долго, и мы естественным образом устаем. Эти и другие обстоятельства заставляют нас делать ошибки из-за недостаточно внимательного изучения сути дела. Легче ничего не делать, чем делать наобум или без достаточной проработки. Даже если мы упустим возможность, рано или поздно она снова представится, и в долгосрочной перспективе мы окажемся в выигрыше, если более внимательно отнесемся к нашим проблемам.

Эти только часть моих соображений, и они должны