Мои годы в General Motors - Альфред Слоун

когда-либо серьезно думал об этой концепции. В любом случае его Model A, выпущенная в 1928 году, была еще одним отражением его концепции статичной модели утилитарного автомобиля, хотя для своего времени это был очень хороший маленький автомобиль.

В то время, когда Форд закрыл свои заводы из-за отсутствия проекта новой модели, я полагал, что его и наша политики пройдут испытание временем – фордовская политика в форме нового автомобиля, который станет выражением старой политики, приспособленной к новому состоянию технологий. Иначе говоря, в 1927 году я совершенно не думал, что концепции Форда пришел конец и что победа концепции модернизируемых автомобилей, которую заявляла General Motors, значит намного больше, чем просто повышение продаж Chevrolet.

Глава 10

Создание политик

Коренные перемены на автомобильном рынке завершились, по сути, в 1929 году. В этот ключевой год Форд продолжал упрямо держаться за свою старую концепцию в новой модели Model A, но его уравновешивал господин Крайслер, который появился из ниоткуда со своей невероятной активностью и маркетинговой политикой, напоминавшей политику General Motors. Тот факт, что на долю Форда приходилось почти 2 млн из 5 млн произведенных и проданных в США в этом году автомобилей и грузовиков, с точки зрения долгосрочной перспективы был просто случайностью – большой всплеск, но не тенденция.

Да и сама корпорация General Motors превратилась из бесформенного набора подразделений образца 1920 года в целостное эффективное предприятие. Ее философия управления, основанная на децентрализации с координированным контролем, неплохо работала для того времени. Метод управления финансами стал вторым краеугольным камнем корпорации и постоянно совершенствовался. Линейка выпускаемых автомобилей отражала разнообразие, начало которому положил еще Дюрант, а также соответствовала ценовым категориям, отраженным в плане выпуска продукции, созданном в 1921 году. И я, наверное, должен добавить, что хотя мы достигли самого большого за все время объема экспорта машин, мы развернули новое зарубежное направление, приступив к собственному производству автомобилей в Англии (1925 год) и Германии (1929 год). Действуя таким образом, корпорация следовала общим тенденциям развития экономики. И без сомнения, повлияла на некоторые из них. Наш прогресс в автомобильной отрасли оказал влияние на другие крупные американские предприятия, которые стали изучать и внедрять наши методы, особенно децентрализацию и финансовый контроль.

Я не историк, поэтому пропущу бо́льшую часть этого периода, представляющую общий интерес, и продолжу рассказ о развитии General Motors.

Великая депрессия начала 1930-х годов привела к упадку экономики, но не повлияла на общие количественные характеристики корпорации – за исключением одной. Замедление экономики требовало усиления координации. Нам требовалось быстро отреагировать на кризис и добиться экономии. Эти требования привели к последним фундаментальным изменениям общей схемы организации General Motors. На самом деле изменения начались до обвала фондового рынка в октябре 1929 года, но тогда мы не представляли себе, что нас ждет.

Прежде всего, ввиду огромного успеха Chevrolet, я хотел воспользоваться достижениями в управлении этим подразделением и распространить их в масштабе всей корпорации, разместив на ключевых позициях людей из Chevrolet. 9 мая 1929 года Грант и Хант из подразделения Chevrolet были выбраны вице-президентами соответственно по сбыту и инженерно-технической части. Одновременно С. Е. Уилсон из Delco-Remy занял пост вице-президента по производству. Несколько лет спустя Кнудсен – главный управляющий Chevrolet – был выбран вице-президентом, ему поручили управление всем производством автомобилей, грузовиков и кузовов. Можно сказать, что в этот период в корпорации возникла новая плеяда управляющих – на уровне общего руководства корпорацией, откуда их влияние распространилось на всю корпорацию.

Но если не считать финансовый отдел, лабораторий Кеттеринга и сотрудников, занятых в комитетах по взаимодействию подразделений, собственно штат корпорации в то время был достаточно невелик. Когда нам требовалось реализовать перспективный инженерно-технический проект, мы создавали специальную группу изучения продукта и размещали ее в производственном подразделении. Поэтому избрание этих людей стало началом создания управленческого аппарата, который в конечном итоге заменил старые комитеты по связям между подразделениями и развился в замечательную систему менеджмента, которая работает сейчас. Подробнее о разных частях этого аппарата я расскажу в следующих главах этой книги. Здесь речь пойдет только о том, как они повлияли на некоторые общие процессы в координации.

Экономика страны достигла пика в конце весны – начале лета 1929 года, после чего промышленное производство резко снизилось, но фондовый рынок продолжил расти вплоть до обвала в октябре (прим. 10–1). 18 июля я сделал заявление на производственном комитете, в котором выразил озабоченность тем, сможет ли корпорации среагировать на изменения, и объявил о новых формах координации, призванных решить эту проблему:

«…Я считаю, что мы ослабили корпорацию тем, что – возможно, по причине существующей политики – не реализовали множество конструктивных предложений из разработанных нами программ и политик. Естественная реакция заключается в сопротивлении изменениям, и я думаю, что администрация подвергалась критике из-за того, что не настаивала на изменениях и тратила слишком много времени на продвижение идеи вместо того, чтобы оперативно и эффективно бороться с известными недостатками. Именно по этой причине некоторое время тому назад я полагал, что у нас должна быть более эффективная и определенная форма координации. Можно сказать иначе: сопротивление было больше, чем людских ресурсов для развития, поэтому прогресс шел медленно. Я считаю, что надо меняться, если мы хотим сохранить положение корпорации, не говоря уже о том, чтобы развиваться. Мы не можем позволить себе каждый раз долго раскачиваться, потому что конкуренция становится жестче, а проблема с каждым днем усугубляется. Эти замечания относятся не столько к обычным бизнес-операциям, сколько к новым более качественным общим принципам и политикам для реализации этих принципов, а также более совершенным и эффективным формам организации…»

4 октября 1929 года, незадолго до обвала фондового рынка, я направил общее письмо членам корпорации с сообщением о завершении расширения и вводе в действие новой политики экономии в корпорации:

«Я считаю, что сейчас самое подходящее время попросить всех заинтересованных сотрудников обратить самое пристальное внимание на то, что я считаю очень важной проблемой, которую и изложу в настоящем письме.

В прежние годы мы заставляли наши мощности работать на пределе, и это серьезно истощило их возможности. Это относится ко всей нашей деятельности – как в стране, так и за рубежом. Кроме того, изменился характер нашей продукции, и эти изменения заставили нас пересмотреть и обновить практически все наши производственные мощности. Это потребовало от руководства не только решать обычные, повседневные задачи, но и обеспечивать расширение заводских площадей и мощностей, а также гарантировать эффективную работу всей