No Logo. Люди против брэндов - Наоми Кляйн

Благодаря этому медленному, но решительному изменению корпоративных приоритетов, вчерашние невиртуальные производители — фабричные рабочие и ремесленники — оказываются в опасном положении. В 90-х годах безудержные расходы на маркетинг, корпоративные слияния и расширение брэндов сопровождались невиданным дотоле сокращением инвестиций в средства производства и сокращениями штатов. Компании, которые традиционно довольствовались стопроцентной разницей между себестоимостью заводского производства и розничными ценами на свою продукцию, теперь рыщут по свету в поисках таких заводов, которые удешевят их продукцию настолько, чтобы эта разница приближалась к 400%. Как отмечено в отчете ООН 1997 года, даже в тех странах, где заработная плата и без того низка, расходы на нее и на содержание штатов составляют все меньшую долю корпоративных бюджетов. «В четырех развивающихся странах из пяти доля заработной платы в общих производственных расходах сегодня значительно ниже, чем в 70-х и начале 80-х годов». Тот факт, что подобные тенденции появились именно в это время, отражает не только статус брэндинга как экономической панацеи, но также и соответствующее обесценивание производственного процесса и товаропроизводителей вообще. Иными словами, именно брэндинг становится основным ресурсом для увеличения добавленной стоимости.

Когда реальный производственный процесс настолько обесценивается, вполне объяснимо, что с людьми, занятыми на производстве, можно обращаться как со стружкой: отработанный материал принято оставлять на обочине. В этой идее наблюдается известная симметрия: с тех пор как массовое производство породило потребность в брэндинге и поставило во главу угла не продукт, а брэнд, его роль постепенно обретала все большую важность, пока, более чем через полтора века после промышленной революции, компаниям не пришло в голову, что брэндинг может и вовсе заменить собой производство. Как сказал теннисист-профессионал Андре Агасси в рекламном ролике фотоаппаратов компании Canon: «Имидж — все».

Пусть Агасси некоторое время рекламировал Canon, прежде всего он — член команды Nike, компании, которая первой ввела в обиход эту новую философию бизнеса: неограниченные затраты на брэндинг параллельно с чуть ли не тотальным прекращением капиталовложений в наем рабочих-контрактников, которые производят обувь на ее невесть где расположенных фабриках. Фил Найт однажды сказал: «В производстве товаров добавленная стоимость уже не создается. Ее источник заключается в тщательных исследованиях рынка, в инновациях и в маркетинге». Производство для Фила Найта не краеугольный камень его брэнд-империи, а утомительная, маргинальная рутина.

Вот почему теперь многие компании совершенно обходят вниманием производство. Вместо того чтобы производить товары самим, на своих собственных заводах, они пользуются «источниками» товаров, почти как корпорации, занимающиеся добычей природных ресурсов, пользуются источниками урана, меди или древесины. Они закрывают существующие фабрики и переходят на подрядный способ производства, размещая заказы главным образом за границей. По мере того как старые рабочие места перемещаются в другие страны, вместе с ними исчезают и старомодные представления о том, что производитель отвечает за тех, кого взял к себе на работу. Пресс-представитель компании Disney Кен Грин дал представление о глубине этих перемен, когда публично выразил разочарование тем, что его компания попала под обстрел критики за ужасные условия труда на гаитянской фабрике, производящей одежду под маркой Disney. «У нас нет рабочих на Гаити, — сказал он, намекая на то, что фабрикой владеет их подрядчик. — Вот вы, например, интересуетесь условиями труда на целлюлозно-бумажном комбинате, производящем газетную бумагу, на которой потом печатаются ваши репортажи?» — спросил Грин журналистку Catholic Register Кэти Майтений.

От Эль-Пасо до Пекина, от Сан-Франциско до Джакарты, от Мюнхена до Тихуаны глобальные брэнды снимают с себя ответственность за производство, перекладывая ее на своих подрядчиков. Просто сделайте эту мелочь, говорят они им, и сделайте подешевле, чтобы побольше денег осталось на брэндинг. Дешево, слышите, дешево!

Компания Nike, начинавшая свой бизнес как предприятие по импорту/экспорту беговых туфель японского производства и не владеющая ни одной из своих фабрик, стала прообразом нетоварного брэнда. Вдохновленные потрясающим успехом найковской загогулины, многие из традиционно организованных (так называемых вертикально-интегрированных) компаний усердно имитируют модель Nike, копируя не только ее подход к маркетингу, как мы уже видели раньше, но и ее модель организации производства на стороне и по дешевке, своеобразного аутсорсинга производственных функций. Например, в середине 90-х годов кроссовочная компания Vans «смотала удочки» и покинула старомодное царство производства, реорганизовав свой бизнес по образу и подобию Nike. В своем проспекте эмиссии акций при их первичном размещении на фондовом рынке компания описывает, как она «недавно перепозиционировалась и стала уже не отечественным товаропроизводителем, а рыночно-ориентированной компанией», спонсируя сотни спортсменов, равно как и громкие события, связанные с экстремальными видами спорта. «Значительные расходы на создание потребительского спроса» компания покрыла, закрыв свою фабрику в Калифорнии и передав производство подрядчику в Южной Корее — «стороннему производителю».

Похожим путем пошла и Adidas, передав в 1993 году оперативное управление всей своей деятельностью Роберту Луису-Дрейфусу, бывшему исполнительному директору рекламного агентства Saatchi&Saatchi, гиганта рекламного бизнеса. Объявив, что он хочет пленить сердце каждого «тинейджера в мире», Луис-Дрейфус не медля закрыл принадлежащие компании заводы в Германии и перешел к практике размещения заказов в странах Азии. Освободившись от оков производства, компания обрела дополнительное время и деньги на построение имиджа своего брэнда в стиле Nike. «Мы закрыли все, — с гордостью сказал пресс-секретарь Adidas Питер Ксанади. — Мы сохранили лишь один заводик — наш всемирный технологический центр, производящий около 1 % от общего объема продукции» (см. табл. 9.1 в Приложении).

Не привлекая былого внимания прессы, все больше и больше объявлений о закрытии фабрик и заводов появляется в Северной Америке и Европе каждую неделю; в одном только 1997 году 45 000 работников швейной промышленности США потеряли работу. Столь же разительные закономерности в сокращении рабочих мест наблюдаются в этой отрасли по всему миру (см. табл. 9.2 в Приложении). Хотя закрытие заводов едва ли замедлилось с самых мрачных времен рецессии конца 80-х — начала 90-х годов, официально приводимые причины таких «реорганизаций» заметно изменились. Массовые увольнения раньше представляли как печальную необходимость, следствие посредственной работы компании. Сегодня это просто хитроумные изменения корпоративной стратегии, «стратегическая перегруппировка сил», говоря словами фирмы Vans. Все чаще и чаще такие увольнения сопровождают обещаниями повысить прибыли путем увеличения рекламных расходов и клятвами начальства сконцентрироваться на нуждах своего брэнда вместо нужд своих сотрудников.

Обратимся к случаю с Sara Lee Corp., старомодного конгломерата компаний, производящих не только замороженные продукты под одноименной маркой, но и нижнее белье Hanes, бюстгальтеры Wonderbra, кожаные аксессуары Coach, спортивную одежду Champion, крем для обуви Kiwi и сосиски Ball Park. Несмотря на то, что корпорация демонстрировала стабильный рост, приносила солидную прибыль, выплачивала хорошие дивиденды по акциям и не имела никаких долгов, к середине 90-х годов на Уолл-стрит были не слишком очарованы стратегией холдинга, что привело к неадекватно низкому падению котировок его акций. Прибыль корпорации в 1996-1997 финансовом году выросла на 10%, достигнув 1 миллиарда долларов, но Уолл-стрит, как мы уже видели, вдохновляют еще и духовные цели, а не только экономические. И вот корпорация Sara Lee Corp., движущей силой которой была грубая вещественность товаров реального мира в противоположность изящным идеям самобытности брэнда, просто вышла из экономической моды. «Поставщик весомых, грубых, зримых предметов», — как сказал бы Том Питерc.

Чтобы поправить положение, в сентябре 1997 года компания объявила о выделении 1,6 миллиарда долларов на реструктуризацию с целью отхода от «приземленного материального бизнеса с помощью сокращения своей производственной базы». Тринадцать ее фабрик, в первую очередь прядильные и текстильные, будут проданы подрядчикам, которые станут поставщиками товаров для Sara Lee Corp. С помощью вырученных денег компания сможет удвоить расходы на рекламу. «Мы были вертикально интегрированной компанией, но теперь это осталось в прошлом», — сказал СЕО компании Джон Брайен. Уолл-стрит и деловая пресса были в восторге, вознаградив компанию 15-процентным скачком котировок ее акций и лестным освещением действий ее дерзновенного, обладающего богатым воображением руководителя. «Осуществляемый Брайеном сдвиг от производства к концентрации на брэндинге и маркетинге — это признание того, что будущее принадлежит компаниям, которые, как Coca-Cola Co., владеют малым, но продают многое», — восторженно писал журнал Business Week. Еще более красноречива аналогия, приводимая в Chicago Business: «Цель Sara Lee Corp. — приблизиться к образу базирующейся в Орегоне компании Nike Inc., которая размещает заказы на производство на стороне, а сама сосредоточивается главным образом на разработке продукции и брэнд-менеджменте».