Взлом стратегии - Ричард Румельт

Dropbox

Dropbox — пример ПО, которое сочетает снижение неявных затрат с бесплатным использованием и внешними сетевыми эффектами. В начале 2015 г. я обсуждал будущее Dropbox с Дрю Хьюстоном — CEO компании и одним из двух ее основателей. Он рассказал, что однажды во время поездки в 2006 г. забыл дома свою флешку. Простого способа синхронизировать ноутбук с домашним компьютером не существовало. Этот случай привел к созданию программы синхронизации файлов Dropbox. К 2015 г. хостинг Dropbox получил широкое распространение. Пользователь может создать на своих компьютерах специальную папку, и Dropbox будет постоянно отслеживать любые изменения в ее содержимом, а затем при необходимости создавать резервные копии. Если у пользователя есть 2, 3 или 10 компьютеров, Dropbox синхронизирует выбранные папки или файлы на всех устройствах.

Хостинг был бесплатным для пользователей, которым требовалось менее 2 Гб, и предлагал многоуровневую схему ценообразования для тех, кому было нужно больше. Быстрый рост популярности ему обеспечивали бесплатный уровень и пользователи, которые предлагали делить папки с другими пользователями, а для этого всего лишь требовалось бесплатно зарегистрироваться. Такой сетевой эффект менее силен, чем у Google, но он сочетается с тем фактом, что если у вас есть много файлов на Dropbox, то переход на другую систему становится дорогостоящим (неявные затраты).

В 2015 г. Дрю Хьюстона тревожила проблема конкуренции со стороны Google, Microsoft, Box и других компаний. Дрю сказал мне: «Конкуренция со стороны этих тяжеловесов вызывает беспокойство». Но затем добавил: он по-прежнему убежден, что Dropbox выживет и будет расти, предлагая самый простой, легкий и безотказный сервис синхронизации файлов.

В 2018 г. Dropbox стала публичной компанией. В 2021 г. ее рыночная стоимость составила 10 млрд долларов, и хостингом пользовались более 600 млн человек. Определенный Дрю Хьюстоном ключ — легкая синхронизация файлов на нескольких устройствах — по-прежнему верен. Конечно, существует проблема стоимости хранения, но бесперебойные методы работы Dropbox означают минимальное обслуживание или его отсутствие, что значительно снижает неявные затраты на возню с перемещением отдельных файлов. Конкурент Google предлагает сервис «Google Диск», который обеспечивает синхронизацию, но только по отдельным файлам, а не по целым секторам одновременно. Пользовательский интерфейс там неочевиден, и если вы изменяете большой файл и имеете несколько устройств, то выгрузка и загрузка происходят много раз. Кроме того, совместный доступ к файлам ориентирован на то, чтобы подтолкнуть пользователей к применению тех способов обработки текстов, чисел и процедур представления, которые связаны с Google. Многие пользователи называют причиной выбора Dropbox то, что компания не принадлежит к технологическим гигантам.

Тем не менее, как и в 2015 г., стремление технологических гигантов превратить облачное хранилище в товар продолжает «вызывать беспокойство». Подобно воде из Оверни, хранение мегабайтов в Сети станет почти совершенным товаром, и участники будут играть в деструктивную игру Бертрана. На мой взгляд, предложение Dropbox лучшее, и затраты на переход не позволят его пользовательской базе быстро испариться. Тем не менее в долгосрочной перспективе имеется существенная проблема подражательной конкуренции. Ключевой вызов для компании Dropbox (в долгосрочной перспективе) — разработка собственных защищенных продуктов. Шагами в этом направлении стали ее недавняя интеграция с DocuSign (инструмент электронной подписи) и HelloSign. Еще одним шагом может стать создание виртуального «помещения для сделок», которое специалисты по инвестициям используют для хранения и просмотра документов по конкретным сделкам. К этому же направлению подходит специализированное хранилище документов для юридических фирм и судебных исков. Еще одна интересная возможность — простая в использовании служба контроля версий.

* * *

Сходство историй Intuitive Surgical, Zoom и Dropbox не случайно. Успешные инновации дают возможность понежиться на солнце, пока конкуренция несколько приглушена, а рост идет быстро. Однако сам этот успех разжигает аппетиты более крупных и старых компаний, каждая из которых стремится сохранить жизнеспособность, поглощая молодых выскочек. Ключевая проблема для молодого новатора — использовать свою гибкость и отсутствие бюрократии, чтобы превзойти конкурентов в маневренности.

Технологические гиганты

Соедините резкое сокращение затрат или увеличение прибыли с мощными сетевыми эффектами, и вы получите гигантские технологические компании, которые сейчас шагают по миру. Например, простота онлайн-поиска теперь воспринимается как нечто само собой разумеющееся.

Никто не предвидел появление гигантских информационных технологических компаний — Google, Facebook◊, Twitter и Apple. Вначале люди рассматривали интернет как информационную магистраль, по которой могли путешествовать все. Что стоило бы заметить (но не заметили), так это то, что резкое снижение неявных потребительских затрат достигается благодаря системам с масштабными сетевыми эффектами. Иными словами, поисковик Google резко снизил стоимость поиска информации, а чем больше людей использовали его, тем лучше он становился, так что его ценность для потребителей росла, даже если цена оставалась нулевой.

В 2003 г. второкурсник из Гарварда Марк Цукерберг написал программное обеспечение для сайта Facemash, где вывешивались попарно фотографии студенток. Игра заключалась в том, чтобы определить, кто из них привлекательнее. Вскоре после этого он написал TheFacebook◊ — приложение, которое позволяло студентам Гарварда публиковать фотографии и информацию о себе. К 2007 г. Facebook◊ вырвался за пределы университетской среды: у него были миллионы пользователей и 100 000 бизнес-страниц.

Такого Цукерберг не ожидал. Это произошло из-за сложности языка разметки, лежащего в основе интернета: создать личную страницу было сложно и дорого. Предложив простой способ создания личного сайта в сочетании с сетевыми эффектами соцсетей, Facebook◊ стала гигантом. Однако сложность и стоимость создания собственного сайта за пределами соцсети по-прежнему остаются проблемой (см. историю Шэрон Томпсон и компании WebCo в главе 6).

Те серьезные проблемы, с которыми сталкиваются Google, Facebook◊ и Twitter, берут начало главным образом в общественном и государственном восприятии монопольности и особенно в их возможностях определять повестку. Также удивительно, что технологические гиганты успешно обходят вопросы авторского права, которые так усердно соблюдаются в большинстве издательских и развлекательных компаний.

Дополнительность

Важным и зачастую критическим вопросом инноваций становится наличие или отсутствие того, что профессор Дэвид Тис называет комплементарными (дополняющими) активами[129]. Это навыки или ресурсы, которые необходимы для вывода нового изобретения или продукта на рынок и предоставления необходимых вспомогательных услуг. Если, например, ваша инновация — более совершенный прибор для измерения кровяного давления, ваше изобретение дополняют существующие системы распределения по больницам и кабинетам врачей. Вероятно, придется поделиться значительной частью выгод, которые дает ваше изобретение, с существующими поставщиками комплементарных услуг. А вот если вы изобрели iPhone, которым хочет пользоваться каждый сетевой оператор, то роли меняются.

Я всегда считал поучительной историю Фило Фарнсуорта, относящуюся к интеллектуальной собственности и комплементарным ресурсам. Фарнсуорт родился в 1906 г. в хижине в глуши штата Юта, а в 1918 г. его семья переехала в Айдахо. На ферме имелся электрогенератор и несколько двигателей, и Фарнсуорт начал разбирать их и выяснять, как они работают. Он