Искусство трудного разговора - Генри Клауд

Руководители, решайте проблемы по мере возникновения!

Самая сложная задача, которую обязан решать каждый руководящий работник, независимо от должностного масштаба, — это проведение бесед с подчиненными об успехах и недостатках в их работе. Вы можете воспринимать эти беседы как самую тяжкую и неприятную из всех ваших обязанностей. Но они могут стать одним из приятнейших рабочих занятий. По мере того, как вы высказываете конструктивную критику, люди исправляются, меняются. Но очень часто руководители совершают большую ошибку: они не решают проблемы по мере возникновения. В результате их приходится решать потом, а это гораздо труднее. Дело доходит до увольнений. Но иногда смотришь в личное дело уволенного сотрудника и не понимаешь, почему так произошло. В конце концов выясняется, что уволен он за дело, но сам процесс осложнения отношений между ним и руководством не отражен ни в одном документе.

А ведь решать проблемы сразу не так уж и сложно. И делать это нужно поэтапно. Этапы решения проблем мы уже описали выше. Да, еще: постоянно воспитывайте своих сотрудников — тогда проблем будет меньше. Если сотрудник к вам прислушался, порадуйтесь и продолжайте трудиться.

«Помните, Джейсон, на прошлой неделе мы говорили о том, как вы работаете с компанией „Вилар“. Я тогда дал несколько советов, как улучшить работу. Могу вам сказать, что результаты стали значительно лучше. Разница — огромная. Спасибо, что прислушались к моим словам. С вами так приятно работать!»

Хорошая конфронтация всегда выглядит завершенной. Вы должны высказать свое мнение о работе сотрудника — положительное или отрицательное. Чаще хвалите. Если вы похвалите человека, то в следующий раз ему будет легче выслушать от вас критику. Возьмите за правило: обязательно высказывайте одобрение, если сотрудники последовали вашему совету, и в прочих уместных случаях.

Но нередко складываются ситуации, когда приходится переходить к следующему шагу. Если сотрудник пропустил вашу конструктивную критику мимо ушей или не согласился с ней, напомните ему о состоявшемся между вами разговоре. Спросите, чем вы можете ему помочь — ведь изменений не избежать. Проведите такую беседу в неформальном тоне. Если не поможет, то через некоторое время поговорите с ним более настойчиво. Не разговаривайте на бегу. Сядьте и обсудите с сотрудником, почему никаких изменений в стиле его работы не происходит. Теперь возникает еще и вторая проблема — проблема сопротивления со стороны сотрудника.

«Джо, мы говорили об этом несколько раз. Но ситуация не меняется. Давайте разберемся. Могу ли я вам чем-то помочь? Я боюсь, что если я снова буду говорить лишь о производственной проблеме, дело дальше разговоров не пойдет. Поэтому теперь мне важно знать: что вам мешает внести необходимые изменения?»

Тема конфронтации несколько меняется. Вы переносите акцент с рабочей проблемы на нежелание ее решать. Возможно, сотруднику нужна помощь. Или ему не хватает знаний — тогда надо послать его на учебу. А может быть, это психологическая проблема самого Джо. В таком случае вы должны действовать в зависимости от правил вашей компании. Возможно, вам придется составить письменный отчет о разговоре с сотрудником. Поговорите с кадровиками — как принято решать в компании дисциплинарные вопросы? Но помните, цель вашего разговора — помочь сотруднику, а не «выжить» его из компании. Кстати, и ваше начальство должно понимать, что вы пытались помочь, научить. Если ваши отношения с подчиненным будут поняты иначе, вам не миновать беды.

Адвокаты говорят, что самая большая сложность с необоснованными увольнениями заключается даже не в самом факте увольнения, а в событиях, которые ему предшествовали. Если конфронтации были проведены правильно и тщательно документированы, то увольнение не будет для сотрудника неожиданностью. С ним неоднократные беседовали, его посылали на учебу, предупреждали о последствиях.

Когда речь идет именно о неподчинении сотрудника, то самым мудрым решением будет пригласить одного или двух разумных, спокойных, авторитетных коллег, чтобы они присутствовали при конфронтации. В каждой компании есть свои правила относительно трудных случаев, так что обсуждать их в этой книге мы не будем. Поговорите с вышестоящим руководителем, с заведующим отделом кадров, с юристом и с психологом, которые имеют соответствующий опыт. Они подскажут вам, что делать со строптивым сотрудником. Но помните: хороший начальник всегда старается решать проблемы по мере их возникновения. Он проводит конфронтации, помогает сотруднику, посылает его на учебу. Иными словами, создает ему все условия для эффективной работы. И для достижения цели пользуется теми принципами, которые мы обсуждали в этой книге.

Говорите о своих чувствах

В девятой главе я рассказал о присущем мне когда-то агрессивном методе конфронтации, от которого страдали люди. Когда моя сотрудница открыла мне глаза на то, что я творю, я побеседовал с остальными подчиненными и понял: я осложняю их работу. К счастью, мы эту проблему решили, и климат в нашей организации стал значительно лучше. Этот случай показал мне, насколько важным является отношение сотрудников друг к другу. Психологическое самочувствие всегда отражается на работе. Если из-за сложных взаимоотношений с коллегами человеку нехорошо, то и работа у него не клеится.

Что вы сделаете, если кто-то из коллег вас обидит? Как я тогда сожалел, что сослуживцы не сказали мне о моем недостатке раньше! Именно так в идеале и должны решаться все вопросы — при помощи конфронтации, разговора. Но вы этого никогда не поймете, пока не переживете сами.

Я не отрицаю: есть люди (они почему-то очень часто становятся начальниками), которые по сути своей — тираны. Они несправедливы. Я не предлагаю вам приниматься за дело, что заведомо обречено на провал. Я не хочу, чтобы после моих рассуждений вас уволили с работы. Но если при проведении конфронтации с вменяемым человеком вы воспользуетесь принципами, о которых мы говорили выше, расскажете ему о том, что чувствуете и что вам нужно, чтобы лучше работать, то, мне кажется, ситуация разрешится.

«Том, я хочу работать лучше, но для этого мне нужна твоя помощь. Порой, когда ты даешь оценку моей работе, мне бывает очень обидно. Твоя критика всегда очень верна. Я высоко ценю то, что ты мне говоришь. Но твой тон и твое поведение заставляют меня думать, что ты мой враг и считаешь меня за полную идиотку. Я хочу, чтобы мы были друзьями, потому что мы делаем одно общее дело. Об этом я и хочу поговорить. Я уверена, что ты делаешь это не специально. Если бы ты знал, что я чувствую во время разговора с тобой, ты, конечно, вел бы себя иначе. Поэтому я решила поднять этот вопрос. Давай обсудим, как нам в будущем разговаривать, чтобы я больше не переживала такой обиды».

Чтобы иметь возможность работать лучше и успешнее достигать поставленных целей, вам необходимо решать те проблемы, которые возникают на рабочем месте и осложняют ваш труд. Вам придется доносить до подчиненных конструктивную критику, что тоже нелегко. Мы надеемся, что вы сами, ваши сослуживцы и ваши начальники окажутся способными создать в организации такую рабочую культуру, которая способствует росту людей, помогает им работать с огоньком.

И еще один совет. Если начальник не отдает себе отчета, что он обижает сотрудников, и они знают о его неведении, то нужно всем вместе поговорить с ним. Скажите, что цените и его самого, и возможность работать в этом коллективе, скажите, что вы чувствуете, и предложите решить проблему. Будьте мудры. Нередки случаи, когда человек слышит от многих людей то, чего не услышал от одного.

Задачи и отношения

Если посмотреть на исследования в области лидерства, на теории менеджмента, на многочисленные труды о создании здоровой рабочей обстановки, то вы заметите: постоянно всплывают две темы — производственные задачи и проблемы отношений. Получается, что в целом рабочий процесс преследует двоякую цель.

Она заключается в том, чтобы выполнить задачу и при этом сохранить и укрепить здоровые отношения в коллективе. Мы очень внимательно относимся к поставленным задачам. Мы много внимания уделяем людям. Но порой два этих действия не скоординированы.

И выполнение задач, и добрые отношения с людьми находятся в прямой зависимости от вашего умения проводить конфронтации. Чтобы выполнить задачу, нам нужно решить множество производственных проблем. Чтобы ладить с людьми, нам также приходится решать проблемы, касающиеся межличностных взаимодействий. Так что на рабочем месте без умения вести конфронтацию не обойтись. Не бойтесь конфронтаций, умело проводите их — и работа будет спориться.

Глава 27. Разговоры с вышестоящими лицами

Я (Джон) беседовал со своим другом Грегом о проблемах, которые возникли у него с его шефом — Дейвом.