После меня – продолжение… - Акин Онгор

Увеличение непроцентных доходов и диверсификация их источников стали важным этапом, позитивно отразившимся в таблице прибылей и убытков Garanti.

Глава 9

Проекты перемен.

Инновации

Очень важно, не усугубляя ситуацию, проводить преобразования в соответствии с видением будущего и суметь занять лидирующие позиции в этом постоянно меняющемся мире

Став президентом, я подготовил программу развития Garanti, в которой был представлен основной список того, чем нам предстоит заниматься в будущем и к каким целям следует стремиться. Эта программа перемен была утверждена председателем совета директоров. Если бы нам не удалось осуществить ее в полной мере и банк не добился бы намеченной цели, я ни на секунду не остался бы на своей должности. Акционеры и совет директоров с превеликим удовольствием тут же меня сместили бы с моей должности. Когда я передавал план перемен Айхан-бею, то с самого начала сильно рисковал. Но я поставил перед собой задачу проложить линию успеха, которая стала бы ориентиром для моих последователей. Так или иначе, я не собирался сдаваться, не оставив ее после себя, так что следовало позаботиться о том, чтобы она была как можно ярче и заметнее.

По итогам исследований, проводившихся в передовых американских университетах, в том числе и в Гарварде, процесс преобразований и изменений, который затевали крупные организации, как правило, на 80–85 % заканчивался безуспешно. Шанс на успех в деле оценивался ниже 20 %. Но мы уже решительно ступили на тропу перемен. Хотя некоторые менеджеры были в курсе, что в банке грядут преобразования, но никто, кроме меня, не знал, в каком направлении и с каким образом их нужно проводить. В самом начале некоторые вице-президенты даже не представляли себе размаха предстоящих перемен. Другие же, хотя и были ознакомлены с планом преобразований, не допускали мысли о том, что когда-нибудь его можно будет реализовать в полном объеме. Некоторые топ-менеджеры отказались от своих должностей, лишь бы не быть частью этого плана, как будто неучастие в общем деле могло принести пользу их карьере. Ведь стоило мне лишь однажды оступиться, как именно они стали бы первыми претендентами на президентское место. Но в конце концов в течение нескольких лет в составе высшего руководства собрались люди, которые разделяли мои взгляды и оказались способны возглавить процесс перемен, направив его в нужное русло.

Внимание, грядут перемены!

Чтобы кратко описать приключения банка на пути перемен, думаю, перед перечислением всех реализованных проектов будет нелишним привести те слоганы, которые мы ежегодно представляли вниманию всех наших сотрудников. В первую очередь они предлагались на ежегодных собраниях менеджеров, а потом уже распространялись по всему банку. Отдел рекламы и связей с общественностью в сотрудничестве с нашим рекламным агентством разрабатывал кампании, призванные укрепить взаимоотношения внутри банка и с помощью правильно подобранного слогана указать всем сотрудникам основное направление нашего развития.

Слоганом 1991 г. стала фраза «Каждый клиент – звезда первой величины»; это был первый шаг, ставший началом ориентации всего банка на интересы клиентов. В 1992 г. слоган звучал так: «Garanti соревнуется сам с собой». Таким образом мы призывали наших сотрудников продемонстрировать все, на что они способны, и определиться с высшим уровнем своих возможностей. В 1993 г. обращением «Внимание, грядут перемены» мы заставили всех сконцентрировать свое внимание на грядущем периоде преобразований. Когда мы впервые как многофилиальный банк получили высочайшую отметку «А» от рейтингового агентства Capital Intelligence, то всем сообщили об этом новым слоганом «Ради “А” стоило напрягаться».

Чтобы заставить всех задуматься о важности образовательных программ как одного из главных инструментов реализации преобразований, в 1995 г. мы предложили слоган «Слушай, понимай, пытайся, учись, делись опытом». Желая объяснить, что каждый является лидером в своем деле, и вселить в сотрудников уверенность в их компетенции и высоком уровне ответственности за выполняемую ими работу, мы объявили слоган «(Если) захочешь – сделаешь!». В 1998 г., чтобы сделать особый акцент на командной работе и привлечь внимание сотрудников банка именно к этому вопросу, был провозглашен лозунг «Один за всех и все за одного!».

Эффективная работа команды и подготовка кадров не могли успешно осуществляться без взаимовыручки, именно поэтому слоганом 1998 г. была объявлена фраза «Клиновидная команда… Чему нас могут научить гуси». Мы подумали, что рассказ о том, как дикие гуси совершают свои перелеты в дальние края, разворачивая в небе свой потрясающий клин, в котором более сильные птицы оказывают поддержку своим ослабевшим товарищам, станет прекрасным стимулом для всех наших сотрудников. Когда в 1999 г. лондонский журнал Euromoney признал нас “лучшим банком мира”, мы придумали новый слоган «Докажи, что ты лучший!», с помощью которого словно говорили: «Если ты действительно лучший, прояви себя, увеличь производительность труда!»

Арт-директор всех рекламных кампаний Garanti того периода Уурджан Атаоглу рассказывает о слоганах:

Те логотипы и слоганы, которые разрабатывались в сотрудничестве с банком, мы всегда использовали и в нашем агентстве. Когда мы были заняты подготовкой материалов для внутренних образовательных программ Garanti, то и сами проходили это обучение. Процесс преобразований коснулся не только банка, в нашем рекламном агентстве параллельно происходил аналогичный процесс.

И все равно в банке находились люди, которые не могли адекватно воспринять смысл наших лозунгов. В тот период, когда стали проявляться первые признаки перемен, меня постоянно испытывали на прочность, подвергая сомнению мою решительность. Но когда всем становилось ясно, насколько твердо я настроен не сворачивать с пути, как непоколебима моя решимость, рамки сотрудничества расширялись еще больше. С некоторыми вице-президентами мы разговаривали на одном языке, находились с ними на одной волне. Они от всей души желали этих перемен.

Для успешной реализации всех задуманных преобразований одной моей решимости было недостаточно; предстояло сделать все возможное, чтобы идеями перемен прониклось все высшее руководство, в том числе и совет директоров. Одни его члены активно выражали свои поддержку и согласие с нами, а другие проявляли большое недовольство в связи с внедряемыми проектами. Но, надо сказать, что позиция Айхан-бея по всем этим вопросам была поистине потрясающей! Если бы он не одобрял наши шаги, не поддерживал нас, было бы совершенно невозможно осуществить все запланированные преобразования. С началом перемен мы стали получать гневные отклики в свой адрес от людей, стоящих практически на любой ступеньке иерархической лестницы. В процессе работы над проектами нам постоянно приходилось сталкиваться с разными трудностями и преградами, но мы были настроены крайне решительно!

Прекрасным примером сопротивления переменам служит история, связанная с проектом по увеличению производительности труда. Этот системный проект всего-то и был направлен на усовершенствование, развитие и установление нового порядка ведения операционных дел. Мы пользовались консультационными услугами фирмы LoBue, которая была создана банкирами-профессионалами, работавшими раньше в Citibank. Они были очень опытными и ценными специалистами, работавшими в банковском секторе на руководящих позициях именно в операционной сфере.

После первого ознакомления с нашим банком консультанты объяснили нам процесс повышения производительности труда за счет усовершенствования рабочих процессов. Несколько вице-президентов позволили себе возмутиться: «Что этим иностранцам известно о нашем законодательстве, откуда они знают, как нам лучше поступать?», в то время как консультанты обладали таким колоссальным опытом и знаниями, что им не составляло никакого труда как следует разобраться в этом вопросе. В тот период в Garanti было крайне непопулярно пользоваться «коллективным интеллектом» иностранных консультантов.

И тем не менее вместе с нашим друзьями из высшего руководства, которые всецело разделяли нашу позицию, мы приступили к проекту «Усовершенствование систем», направленному на частичное упрощение рабочих процессов. Благодаря этому проекту были заново пересмотрены 1600 операционных процессов. Он не мог полностью охватить весь банк, поэтому некоторая часть намеченных процессов в силу объективных обстоятельств не подверглась изменениям. Но даже при такой неполной реализации проекта мы смогли добиться очень существенного повышения производительности труда на 30 %, в то время как для других банков цифра 3 % уже была достижением. Противники этого проекта не могли смириться с таким результатом и настаивали на своих ложных умозаключениях, приговаривая: «Это произошло совсем по другой причине, преобразования тут ни при чем».