Путь джедая. Поиск собственной методики продуктивности - Максим Дорофеев
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Рис. 127. Некоммутативность в списке задач
Ассоциативность тоже будет «забавно» работать там, где не работает коммутативность и важна временная последовательность. Вот пример[125]. Допустим, задача A — подготовка отчета. Задача B — обсуждение с коллегой, в результате чего будет получена некоторая вспомогательная информация, изначально кажущаяся вам неважной, задача C — сдача отчета кому-то, от кого зависит ваша карьера. Подготовить и обсудить отчет, а потом его сдать будет совсем не то же самое, что подготовить его, а потом обсудить в момент сдачи, то есть далеко не всегда А + (В + С) равно (А + В) + С.
Если бы в области трудозатрат работал бы ассоциативный закон, то у нас наблюдались бы сложности с эффектом экономии на масштабе. Замечали за собой, что, когда требуется много раз выполнить однотипную задачу, вам часто бывает проще сначала выполнить все первые шаги, потом все вторые, потом третьи?.. Понятно, что вряд ли такое бывает всегда, но ведь нельзя сказать, что этого всегда не бывает, ведь так?
На все это накладывается много интересных других эффектов. Например, задача А при отсутствии задачи С далеко не всегда требует от вас столько же сил и времени, сколько при наличии задачи С, даже при учете того, что вы задачей С и не занимаетесь (иногда само осознание того, что когда-то придется заниматься чем-то неприятным, отбивает охоту делать что-либо прямо сейчас, не правда ли?).
В общем, если продолжить рассуждения о применимости основных законов алгебры к нашим трудозатратам (речь идет преимущественно об умственном труде), можно вообще всю управленческую науку поставить под сомнение. На самом деле все не так плохо, так как на больших множествах людей в работу включаются законы математической статистики, благодаря которым эти законы начинают работать (пусть и приближенно), и с ростом числа людей точность законов возрастает, но все равно оставляет желать лучшего.
Но есть и хорошая новость. Если все эти законы не работают и, грубо говоря, наше мыслетопливо не аддитивно, это дает возможность свести задачу поиска баланса между работой и личной жизнью к игре с ненулевой суммой. Иными словами, не к решениям «выиграл — проиграл», где выигрыш одного возможен только за счет потерь другого, а к решениям «выиграл — выиграл», когда одновременно можно научиться больше делать и для себя, и для компании.
Есть как минимум надежда. Но не гарантия. Вы же помните намеки на это из раздела 6.2.1?
А вот еще интересный момент на подумать из работы команды Джозефа Валачича [85]. Основной целью исследователей было выяснить, как отвлечение влияет на скорость и точность решения управленческих задач (тема другого раздела), но там проскочил очень интересный факт — отсутствие корреляции между точностью решения сложной задачи и затраченным на решение временем. Эта корреляция наблюдалась только для простых задач, и то не сильная, а вот для сложных — нет. Еще один интересный намек на то, насколько оправданно измерять в человеко-часах сложные задачи.
Вера в концепцию человеко-часов может привести к результатам, отличным от ожидаемых. Например, если передо мной стоит какая-либо серьезная цель, «очевидно», что на нее «нужно время». И если цель грандиозная, то времени нужно много. Я могу начать следовать всяческим советам из разряда «выделить в календаре много часов на эту цель», но с некоторой вероятностью это настроит меня на то, что приблизиться к цели я могу лишь посредством больших и глобальных задач. Из-за этого я могу оказаться слеп к простым и изящным, буквально пятиминутным задачам, способным привести меня к непропорционально большим результатам. Вера в человеко-часы рано или поздно взрастит веру в то, что простых и быстрых способов достигать значимых результатов просто не существует.
— Придется удалить этот зуб.
— И сколько это будет стоить?
— Сто долларов.
— Сто долларов?! За три минуты работы?!
— Ну если вам от этого будет легче, то я могу тащить его ме-е-едленно…
Из анекдотов
6.3.16. Практика: выполнить расслабляющую рутину
С одной стороны, эту практику было бы очень здорово вставить в самый первый уровень джедайской зрелости, она там очень нужна. Но, с другой стороны, если человек на первом уровне просто прочитает о ней, то в лучшем случае скажет: «Угу, круто, надо попробовать как-нибудь потом», и на этом все закончится. Именно по этой причине столь важную, на мой взгляд, практику я вставил так поздно.
В современном мире выдающиеся достижения часто ассоциируются с результатами выхода из зоны комфорта и преодолением своих пределов. Если вы хотите что-то получить, то надо напрячься, поднажать, совершить еще рывок, но очень редко кто-то говорит, что в большинстве случаев для получения результата правильнее будет, наоборот, расслабиться. А еще немаловажный момент — не просто знание, что нужно уметь расслабляться, а навык расслабления. Оказывается, этот навык тоже нужно тренировать.
Четко и конкретно о важности расслабления я прочитал в книге Бада Уинтера [81], [126]. Я познакомился с этой книгой, когда пытался разобраться с собственной проблемой — бессонницей. Но не просто бессонницей, а ситуативной бессонницей. То есть дома я спал прекрасно, но стоило мне уехать в командировку, как засыпание превращалось в проблему. А если учесть, что в то время я разъезжал с тренингами и семинарами очень много и часто, для меня это было суровым испытанием.
Бад Уинтер изначально был тренером университетских спортивных команд, и важным элементом его тренировок была расслабляющая рутина. Он писал, что невозможно хорошо выступить (высоко прыгнуть, быстро пробежать и т. п.), если ты напряжен на 100%. Избыточное напряжение в тех местах, в которых оно прямо сейчас не нужно, мешает. Именно поэтому во время соревнования нужно уметь напрягать то, что нужно напрягать, и расслаблять все остальное. Но просто так расслабить все остальное не получится, поскольку расслабление — это тоже навык, который надо регулярно оттачивать.
Во время Второй мировой войны Бад Уинтер участвовал в программе ВВС США по обучению пилотов техникам расслабления. Говорят, кто-то заметил, что самые успешные военные летчики между заданиями не были похожи на солдат с агитационных плакатов — напряженных, со сжатыми кулаками, показывающих всем своим видом готовность порвать врага на куски. Нет. Самые успешные асы между вылетами выглядели спокойными и расслабленными. Не пофигистичными, а именно расслабленными. В своей книге Бад Уинтер описывает как метод обучения расслаблению, так и результаты группы, которая училась по этой программе, по сравнению с контрольной группой. Без всяких конкретных
