Гуру маркетинга - Джозеф Бойетт

Они были уверены, что большинство покупателей Schmidt Groceries не станут проделывать дополнительный путь, чтобы добраться до Andre’s. Руководство Schmidt Groceries не проявило беспокойства и тогда, когда Andre’s открыла еще один свой магазин, на этот раз всего за несколько кварталов, хотя из-за этого Schmidt Groceries потеряли еще часть своих потребителей.

В конце концов, считали в Schmidt Groceries, цены Andre’s были заметно выше, чем у них, и поэтому руководство Schmidt Groceries было уверено, что их потребители никогда не согласятся платить ценовую премию.

Однако, разумеется, сканерные данные вскоре начали показывать, что большинство гастрономических товаров, предлагаемых в Schmidt Groceries, перестали быть рентабельными. Получив такую информацию, руководство Schmidt пошло на совершенно логичный, по их мнению, шаг: они убрали из своего ассортимента все еще остававшиеся в нем гастрономические товары.

В течение нескольких следующих месяцев казалось, что все идет отлично. Правда, объем продаж несколько понизился, но благодаря продолжающимся анализам сканерных данных руководство Schmidt Groceries смогло выявить еще ряд неприбыльных товаров в отделе продуктов здорового питания, которые после этого исчезли из ассортимента, в результате чего показатели краткосрочной прибыли действительно пошли вверх.

Руководство магазина не высказывало беспокойства и тогда, когда более дорогая сеть Whole Earth Market открыла магазин оптовых продаж и натуральных продуктов в Хилвью. После этого Schmidt Groceries потерял еще часть своих потребителей, но руководство снова смогло повысить прибыли краткосрочного характера, отыскав еще несколько неприбыльных товаров, ставших кандидатами на исключение. В эту категорию попали оставшиеся товары из отдела продуктов здорового питания.

Но вскоре всем стало очевидно, что общие продажи Schmidt Groceries заметно сократились. Руководство продолжало выискивать неприбыльные товары, чтобы их исключить из ассортимента. Кроме того, оно решило повысить все цены, чтобы как-то компенсировать сокращение числа покупателей. Эта стратегия вскоре привлекла внимание руководства Dixie Discount Groceries, которому стало ясно, что у них появилась прекрасная возможность успешно конкурировать с Schmidt Groceries по ценам, и они сами открыли магазин на окраине Хилвью. Вскоре после этого объем продаж Schmidt Groceries резко упал. Его руководство попыталось отыграть ситуацию, проводя кампании по продвижению, вводя купоны и давая большие скидки, но в конце концов все их усилия оказались напрасными. Оставшиеся рентабельные товары Schmidt Groceries были не настолько привлекательны, чтобы поддержать деятельность магазина, и вскоре он закрылся.

Что произошло с Schmidt Groceries? Руст считает, что неудача Schmidt Groceries – это классический пример смертельной спирали, которая раскручивалась из-за излишнего пристрастия к парадигме прибыльных товаров.

«Schmidt Groceries рассматривали свой бизнес, ориентируясь на продукты. Некоторые товары приносят деньги, другие – нет, поэтому, если вы избавляетесь от тех, которые не приносят, прибыль растет. Такая стратегия действительно работала бы хорошо, если бы не существовало покупателей, которые заходят в магазин не за одним товаром за раз. Проблема заключается в том, что некоторые «неприбыльные» товары ряд людей считают для себя очень важными. Предположим, хлопья для завтрака прибыльны, а молоко нет. Вывод молока из ассортимента отпугнет от магазина любителей хлопьев, так как они приходят в магазин не за тем, чтобы купить какой-то отдельный товар, а набор продуктов. Поэтому отказ от продажи молока, вполне вероятно, надежный способ добиться того, чтобы и любители хлопьев перестали делать покупки в этом магазине, в результате чего хлопья также переводятся в категорию неприбыльных товаров.

Разумеется, когда какой-то рыночный сегмент отчуждается, возможности рынка в целом естественным образом растут. На этот рынок могут успешно выйти новые участники, так как из-за потери недовольного сегмента первоначально действующий там бизнес (в данном случае магазин) становится уязвимым. Поэтому крупный соперник может получить хорошие возможности для наступления, в том числе и выведения его из отдельной нишевой позиции. В новых условиях все больше и больше конкурентов из отдельных ниш получают возможность выйти на рынок, и этот процесс продолжается до тех пор, пока общего рынка не остается, и первоначальный рыночный лидер из этого бизнеса уходит. Этот процесс раскручивается по спирали, так как чем больше потребителей теряет магазин, тем больше его товаров становится неприбыльными. А чем больше товаров становится неприбыльными, тем больше из них выводится из ассортимента, и тем самым еще больше покупателей перестают пользоваться его услугами. Если снова вернуться к разбираемому здесь примеру, то, чем больше покупателей отчуждается, тем выше становится потенциал для нишевой конкуренции, что сокращает число покупателей первоначального магазина и продолжает раскручивать спираль со все более отрицательными последствиями для бывшего лидера».

Прекрасно, говорите вы, это отличный урок для менеджеров бакалейного магазина, но я работаю не в бакалейном бизнесе. А вот это-то и неважно, считают наши гуру, так как смертельная спираль нерентабельных продуктов может сформироваться практически в любой отрасли. Авиакомпании отказываются от неприбыльных маршрутов, что позволяет нишевым перевозчикам выйти на их рынок, из-за чего еще ряд маршрутов становятся неприбыльными для крупных авиакомпаний, и они перестают обслуживать еще часть маршрутов, получая в результате этого менее широкий охват территорий. Сервисные виды бизнеса сокращают персонал, чтобы повысить рентабельность, но меньшее число работников приводит к меньшему объему услуг и потере части клиентов, что ведет к последующему дополнительному сокращению персонала, а это, в свою очередь, еще больше снижает число потребителей и т. д. Из отрасли в отрасль маркетологи совершают одну и ту же ошибку. Они фокусируются на продуктовой рентабельности и создании сильных брендов, устраняя из своего ассортимента неприбыльные продукты и слабые бренды. Действуя так, они исходят из допущения, что прибыль им приносят продукты. Это неправильно, совершенно неправильно, утверждают наши гуру. Прибыль обеспечивают покупатели. Если говорить более конкретно, прибыль обеспечивается пожизненной ценностью потребителей.

Теперь вы, возможно, скажете:

«Разве мы не слышали что-то обо всем этом и раньше, может быть, даже в предыдущей главе? Разве пожизненная ценность потребителей это не то, на что молятся специалисты по управлению взаимоотношениями? Если так, то что эти гуру, специализирующиеся на потребительском капитале, сообщают нового? Ведь обо всем этом мы уже слышали. Мы хорошо знаем, что взаимоотношения с потребителями более важны, чем продукты. Удержание потребителей более значимо, чем привлечение новых клиентов. И так далее, и так далее. Разве не о том же самом говорят Пепперс и Роджерс и другие гуру CRM уже более десяти лет?»