Эпидемия выгорания. Как спасти себя и других от хронического стресса, бессонницы и потери мотивации - Дженнифер Мосс

личной жизнью. Поэтому мы проводим больше индивидуальных встреч, чтобы убедиться, что политика благополучия работает для всех сотрудников».

В SquareFoot всегда считали, что работа в офисе и совместное пребывание в одном пространстве идет на пользу корпоративной культуре. Поэтому им было необходимо тонко чувствовать и реагировать на изменения, связанные с тревогой и неуверенностью, когда большей части команды пришлось перейти на удаленку. Во-первых, они открыли свои офисы для всех, кто просто скучал по живому общению и неэффективно работал из дома. Чтобы все чувствовали себя в безопасности, они ежедневно проверяли каждого на наличие симптомов простуды, а также проводили видеотренинги для подготовки персонала к изменениям. «Нам просто нужно было продолжать слушать и реагировать», – сказала Фаннинг.

Дэнни Гронер, директор по маркетингу SquareFoot, поделился, что когда дело доходит до возвращения в офис, хорошо иметь возможность выбора. «В коридорах и кабинетах люди общаются друг с другом, как в старые добрые времена. И я снова убеждаюсь в силе этих случайных взаимодействий».

Вот примеры того, как руководство проявляет эмпатию. Активное слушание является основой успеха, а гибкость – правилом, а не исключением.

Желание предоставить сотрудникам чувство свободы не означает, что вы должны отказаться от своих и корпоративных целей. Поставьте некие временные рамки, которые при необходимости могут быть пересмотрены. Но уже этим вы покажете, что физическая и психологическая безопасность являются для вас приоритетом.

Если в здании происходит возгорание, мы начинаем эвакуацию. Здесь примерно то же самое. Важно не заставлять никого находиться в пространстве, где ему некомфортно.

Хронический стресс может быть столь же вреден для нашего организма, как отравление угарным газом, вызывающим респираторные заболевания, инсульты и сердечные приступы (8).

В 2020 году мы оперативно приняли меры по безопасности, чтобы максимально защитить сотрудников от нового заболевания. Почему же мы не предусмотрели такие же меры защиты психологического здоровья? Разве хронический стресс и эмоциональное выгорание не так же опасны?

Эми Эдмондсон, профессор Гарвардской школы бизнеса и эксперт по психологической безопасности на работе, пишет: «Психологическая безопасность возникает в такой атмосфере, в которой людям комфортно существовать и выражать себя» (9). Чтобы развивать культуру психологической безопасности, нам нужно посмотреть на ситуацию шире.

Допустим кто-то что-то испортил, и вы сильно разозлились. Да, у каждого из нас есть право на разочарование, но разве оно приносит кому-то пользу? Более конструктивно сосредоточиться на том, чтобы вернуться в прежнее русло. Эдмондсон говорит, что конструктивная беседа могла бы звучать так: «Спасибо за ваше мнение. Какая помощь вам потребуется? Что мы можем сделать, чтобы все снова стало работать? В конце концов, ведь это именно то, к чему мы и стремимся» (10).

Если такой вид общения станет нормой, сотрудники начнут чувствовать себя комфортнее и безопаснее и смогут поднимать такие темы, как психическое здоровье.

Повторюсь, как физическая, так и психическая безопасность должны быть приоритетом на рабочем месте.

Эмпатия укрепляет доверие

Когда мы предоставляем людям чувство контроля над своим ментальным здоровьем, то профилактика эмоционального выгорания становится совместной работой. Мы не говорим, что знаем обо всех нуждах сотрудника – и это важный момент. Нам нужно отказаться от потребности все контролировать или управлять ситуацией на микроуровне, тем более во время кризиса. Пусть у сотрудников будет свобода действий, чтобы управлять своими эмоциональными переживаниями на работе.

Что такое свобода действий?

Альберт Бандура, канадско-американский психолог и почетный профессор Стэнфордского университета, в статье «О психологии человеческого взаимодействия» предполагает, что люди действуют как агенты, которые намеренно регулируют свое поведение и жизненные обстоятельства. Они самоорганизующиеся, активные, саморегулирующиеся и саморефлексирующие: «Они сами запускают механизм жизненных обстоятельств, а не являются их продуктами» (11).

Это очень важный момент в нашей теме, и мы хотим на нем сосредоточиться. Бандура считает, что современное общество переживает драматические социальные, информационные и технологические изменения. И возможно, эти «революционные достижения в области технологий и глобализации меняют природу, масштаб, скорость и места человеческого влияния. Эти новые реалии предоставляют людям гораздо больше возможностей для контроля над своей жизнью» (12).

Некоторые могут утверждать обратное: технологический прогресс влияет на нас больше, чем мы на него. Бандура же говорит, что человек, обладающий большей свободой, обладает и большей властью. Расширение собственных возможностей уменьшает уровень стресса и страха.

Некоторым лидерам трудно ослабить контроль. А ведь микроменеджмент – одна из причин выгорания сотрудников. А вот если, наоборот, давать работникам больше самостоятельности, это повысит их внутреннюю мотивацию, целеустремленность и уровень доверия.

Итак, мы наладили работу так, что теперь она строится на энтузиазме и вовлеченности, а не на требованиях и страхе. Это уже хорошо.

Убедитесь, что эту внутреннюю свободу действий имеют все сотрудники, особенно во время стрессовых ситуаций. Это не только поддерживает уровень благополучия всей команды, но и помогает ей следовать миссии и целям компании.

Еще одним преимуществом людей, которые имеют право принимать решения на рабочем месте, является повышенная психологическая гибкость и эмоциональная регуляция. Такое просоциальное поведение уменьшает число конфликтов и снижает уровень нестабильности на рабочем месте, что благотворно сказывается на психическом здоровье и является профилактикой выгорания.

Я видела, как это работает на практике, на примере Джейми Коукли из Electric. Во время пандемии Коукли сравнивала две модели работы, личного присутствия и удаленки, и решила, что эффективность зависит от каждого конкретного сотрудника. Если для кого-то вынужденный поход в офис вызывал стресс, не стоило настаивать на этом. Это бы противоречило гуманистическим целям организации.

Коукли поняла, что некоторые не столько боятся работы в офисе, сколько поездок на общественном транспорте. Тогда компания предоставила этим сотрудникам возможность бесплатных поездок на такси до офиса и обратно, и эта мера увеличила присутствие сотрудников в пять раз.

Также она обдумала, правильным ли решением было арендовать единственный офис в самом центре Манхэттена: «Скорее всего, в 2021 году мы откроем еще несколько подразделений: три в Бруклине, в Нью-Джерси и в Бронксе. Тогда у людей появилась бы возможность ходить на работу пешком или ездить туда на велосипеде, а также перейти на гибкий график».

Главная цель Коукли – предоставить своим сотрудникам свободу выбора.

Эмоционально гибкая рабочая сила

Когда люди чувствуют внутреннюю свободу в принятии решений, это повышает общий уровень благополучия. Но также важно грамотно направлять сотрудников и помогать им быть более открытыми к переменам. Это важнейший психологический навык, помогающий справляться со стрессом.

Согласно Тодду Кашдану и Джонатану Роттенбергу, психологическая или эмоциональная гибкость способствует раскрытию множества таких человеческих способностей, как:

• распознавать и приспосабливаться к различным ситуационным требованиям;

• менять манеру поведения в случаях, когда