Эпидемия выгорания. Как спасти себя и других от хронического стресса, бессонницы и потери мотивации - Дженнифер Мосс

Для Ардерн эмпатия – это то, что лежит в основе ее политической программы: повысить минимальную заработную плату, сократить детскую бедность и обеспечить население доступным жильем. Во время своего пребывания на посту Ардерн родила первого ребенка, хотя это было нестабильное время в связи с пандемией и серией террористических актов в двух мечетях Крайстчерча. Она прославилась тем, что радикально изменила законы об оружии, а также умело сдерживала распространение COVID-19 в своей стране.

Одна из ее фраз часто цитировалась в СМИ: «На протяжении долгих лет меня критиковали за то, что я недостаточно агрессивна или настойчива, потому что я умею проявлять эмпатию, а для некоторых это показатель слабости. Но я категорически с этим не согласна. Я отказываюсь верить, что вы не можете быть одновременно милосердным и сильным» (2).

Безопасное место для скорби

Многие из нас сталкивались в жизни с трагическими событиями, но в 2020 году коллективное горе было беспрецедентным. Со времен мировых войн и испанского гриппа 1918 года мир не переживал столько потерь в один и тот же момент времени.

Горе – это не только смерть близкого человека. Мы можем испытывать его по множеству причин. Например, оплакивать крушение своего брака, потерю работы или чувства собственного достоинства. Или невозможность вернуться к привычной жизни, как это делали после локдауна 15 марта 2020 года.

Если человек переживает горе на рабочем месте, это может сделать его неорганизованным, замкнутым или тревожным. К сожалению, лидеры со слаборазвитыми навыками эмпатии считают, что такое состояние приводит к проблемам с производительностью. И вместо того чтобы анализировать, что происходит, начинают пристальнее следить за опозданиями или неидеальной работой сотрудника.

В большинстве случаев руководители не корректируют личные планы или рабочую нагрузку сотрудника во время проживания им горя или кризиса. Многие не раз сталкивались с этим во время пандемии.

В своей статье «Как проживать горе на рабочем месте и чувствовать себя защищенным» для Harvard Business Review я пишу, что во многих компаниях отсутствуют стандарты борьбы с горем – или «тяжелой утратой», как говорят в отделе кадров. А те, кто все же придерживается подобной политики, часто считают ее неэффективной (3).

Существуют строгие правила относительно того, какой тип горя дает человеку право на отпуск. Только Новая Зеландия предоставляет оплачиваемый отпуск по случаю тяжелой утраты после выкидыша. Во всем мире существуют лишь несколько организаций, где потеря лучшего друга, любимой тети или племянника может стать причиной отпуска по случаю тяжелой утраты. Большинство же современных компаний считает, что сотрудник должен справиться с потрясением, спланировать и провести похороны и сделать все это, не теряя высокой производительности.

Но если мы хотим разработать политику отпусков в связи с утратой, в основе которой лежит эмпатия, нам не нужно знать, что является причиной горя – мы просто предоставляем человеку безопасное пространство для скорби. Чтобы справиться с утратой, каждому нужно время.

Многие корпоративные правила придуманы будто бы для того, чтобы сделать только хуже. Но факты продолжают подтверждать, что доверие к руководству и уважение к нормам являются лучшей гарантией их соблюдения. Новая политика не должна быть нацелена на удовлетворение потребностей 20 % сотрудников, которые не слишком увлечены работой. Нет, нужно сосредоточиться на мотивации остальных 80 % рабочей силы, чье доверие нам важно не потерять.

Термин «соответствие требованиям» широко используется в корпоративной речи. По сути это означает следование стандарту, который может быть регулятивным условием (законом или правовой нормой) или нормативным требованием, то есть основанным на договорных, социальных или культурных стандартах.

Добросовестность можно описать как честность и нравственность, проявляемые отдельным человеком или группой. И когда мы проявляем эмпатию и сострадание, мы строим культуру, в основе которой лежит честность.

Луиза Мэннинг занимается сравнением культур, построенных на следовании требованиям и на добросовестности в пищевой промышленности. Ее исследования показали, что «стандарты цепочки поставок продуктов питания, ориентированные только на соблюдение предписанных требований, не обеспечивают должных результатов, так как жестко прописанные правила не гарантируют таких моментов, как доверие и честность».

Работа Мэннинг была использована в других отраслях, чтобы понять, как перейти от культуры, ориентированной на соблюдение требований, к культуре, ориентированной на честность. «Добросовестность – это активный, сознательный подход организации к определению того, что значит соответствовать нормам морали, а не просто следовать инструкциям».

Мэннинг предлагает вдохновлять всех сотрудников, независимо от должности, на действия, которые помогут им прочувствовать, насколько значимую роль они играют в развитии компании и «укреплять чувство личной ответственности, самостоятельности, сопричастности».

В статье «Управляя добросовестной организацией» в Harvard Business Review Линн С. Пейн ссылается на свое исследование различных систем лидерства, основанных на соблюдении требований и добросовестности. В таблице 6–1 показаны различия между двумя стилями руководства.

Сюда идеально подходит пример NASA, рассмотренный в главе 1. Если бы руководители прежде всего думали о добросовестной работе, они бы выслушали множество мнений, что могло бы предотвратить трагические последствия катастрофы шаттла «Колумбия».

В нашем интервью Мэннинг привела еще один пример того, как культура, основанная на соблюдении требований, дискредитирует понятие «храбрость». Расскажу историю, которая подчеркивает резкие различия между этими двумя концепциями.

Ясмин Мотарджеми получила степень магистра в области пищевых наук и технологий в Университете Лангедока и степень доктора философии в области пищевой инженерии в Университете Лунда. Несмотря на ее репутацию и многолетнюю карьеру в качестве менеджера по корпоративной безопасности пищевых продуктов и помощника вице-президента с 2000 по 2010 год в Nestlé, ее уволили.

За время своей работы она обнаружила множество потенциальных опасностей, связанных с определенными продуктами, но когда она высказала свои опасения, руководство начало ее травить, а позже и вовсе подписало приказ о ее увольнении. Восемь лет она судилась с компанией. В заявлении, составленном адвокатом Мотарджеми, в частности, говорится: «7 января 2020 года Гражданский апелляционный суд кантона Во в Лозанне, Швейцария, осудил Nestlé Group за нарушение трудового законодательства Швейцарии». Судьи пришли к выводу, что «руководство Nestlé нарушило внутреннюю политику в отношении совершения служебных разоблачений» (4). Мотарджеми была оправдана.

Но для Nestlé все только начиналось. В начале 2021 года компании пришлось отозвать почти 350 000 кг замороженных продуктов из-за возможного наличия элементов стекла и пластика. Это произошло потому, что после того случая никто не хотел высказываться открыто. Если правда означает потенциальное преследование, потерю работы и почти десятилетний судебный процесс по защите профессиональной репутации, неудивительно, что люди продолжают хранить молчание. Мотарджеми – храбрая, сильная и стойкая – исключение.

Этот случай ярко описывает проблему. Становится очевидно, что необходимо следить, кто и