McDonalds. О чем молчит БИГМАК? - Джон Лав

Даже когда Бресслер выступал за более строгий подход при продаже лицензий, чтобы отдавать предпочтение тем, кто сможет управлять ресторанами при минимальном контроле, оказалось, что остальные руководители его семейной компании предпочитают вначале продать лицензию, а затем задавать вопросы посетителям. Когда Бресслер приехал в Феникс, чтобы помочь франчайзи открыть первый (и единственный) «Хенрис», к своему ужасу он обнаружил, что франчайзи – инвалид с одной рукой. «Может быть, у вас есть брат, или сын, или жена, которые станут помогать вам в работе?» – спросил Бресслер. «Нет, – ответил франчайзи. – Я совершенно одинок». Бресслер считает этот случай классическим примером подхода своей компании к франчайзинговой деятельности в сфере быстрого питания. «Парень не виноват, что у него одна рука, но на кой черт продавать лицензию тому, кто не может даже свернуть гамбургер? – восклицает Бресслер. – Я не хотел бы принижать способностей братьев, но они не имели понятия о драйв-ин'ах». «Хенрис, – говорит Бресслер, – интересовал их «в основном как сеть кафе-мороженых».

В отличие от других новичков по бизнесу в сфере быстрого питания «Макдоналдс» в середине 50-х годов направлял основные усилия на разработку, совершенствование и внедрение системы работы ресторанов. Можно было ожидать прямо противоположного подхода, так как у «Макдоналдса» уже была тщательно разработанная система, проверенная в течение более чем шестилетней практической работы в Сан-Бернардино. Но Крок инстинктивно ощущал, что систему быстрого обслуживания братьев Макдональд можно усовершенствовать и что он в состоянии осуществить реформы, хотя условия его контракта с братьями Макдональд прямо противоречили этим планам. Согласно этим условиям любое изменение могло вноситься только с письменного разрешения братьев, которые неохотно шли на это.

Крок решил, что для создания общенациональной сети заведений, которые предполагается сдавать в аренду новичкам в ресторанном бизнесе, ему нужна более тщательно отрегулированная система работы, чем та, которая была в «Макдоналдсе» в Сан-Бернардино. Это должна быть настолько крепкая и одновременно простая система, чтобы новички уже через несколько недель могли успешно работать. Поэтому с первого же дня работы в Дес-Плейнсе Крок и его коллеги начали серьезно изменять технологию, которой пользовались братья, умышленно нарушая запрет, наложенный контрактом с «Макдоналдс корпорейшн».

Концепция, которую осуществляли новые сотрудники Крока, предусматривала пересмотр методов работы «Макдоналдса» в четырех областях: улучшение продукции, упорядочение отношений с поставщиками, совершенствование зданий и оборудования и создание штата для обучения франчайзи и осуществления контроля за деятельностью ресторанов на местах. Под идейным руководством Крока новая система работы «Макдоналдса» была создана группой, состоявшей из Тернера, специалиста по оборудованию Шиндлера и Ника Кейроса, семья которого держала ресторан с бутербродами и мороженым под названием «Карусель» в северной части Чикаго. Кейрос подумывал о том, чтобы купить лицензию у «Хенриса» на управление одной из его чикагских закусочных, но разочаровался в «Хенрисе» и принял предложение Крока работать вместе с Тернером над созданием в «Макдоналдсе» системы контроля на местах.

Заметнее всего работа Тернера, Шиндлера, Кейроса и других приглашенных Кроком специалистов отразилась на качестве пищи, скорости обслуживания и санитарном состоянии американских драйв-ин'ов. Они разработали стандарты для сети ресторанов сферы быстрого питания с годовым оборотом 72 миллиарда долларов. Впрочем, результаты их усилий этим не ограничивались. Чтобы добиться требуемого уровня КСЧ при совершенно новых стандартах обслуживания, к использованию которых большинство поставщиков было не готово, «Макдоналдс» начал закулисную кампанию, направленную на коренные преобразования в десятках областей бизнеса вне рамок общественного питания, начиная с обработки пищевых продуктов и производства кухонного оборудования и кончая целыми отраслями американского сельского хозяйства.

По сути дела, наибольшее влияние на американский бизнес «Макдоналдс» оказывал в тех сферах, которые потребитель не видит. В поисках возможностей совершенствования специалисты «Макдоналдса» добрались до сети поставщиков продуктов питания и оборудования. Они добились того, что фермеры стали по-новому выращивать картофель, а закупочные компании по-новому обрабатывать его. Они внедрили новые методы на молочных фермах по всей стране. Благодаря их усилиям животноводческие фермы начали по-новому содержать скот, а мясная промышленность по-новому производить конечную продукцию. Они разработали самое совершенное оборудование для кухонь, которое никогда прежде не существовало в общественном питании. Они внедрили новые методы упаковки и поставки продуктов. Нет сомнения, что для модернизации технологии в этой области никто за последние четыре десятилетия не сделал больше, чем «Макдоналдс».

Вначале группа молодых специалистов «Макдоналдса» написала книгу о приготовлении самого популярного набора блюд в общественном питании – гамбургера, картофеля, жаренного по-французски (картофель-фри), и молочного коктейля. Приготовление пищи в ресторанах для гурманов в те времена находилось на уровне искусства, но никто не пытался поднять до уровня науки работу ресторанов для массового посетителя. И главное, никто не брался за разработку основных технических нормативов качества пищи в таких заведениях. Когда в Дес-Плейнсе открылся «Макдоналдс», говядина в гамбургере часто состояла из всего того, что мясник мог наскрести в ведре для отходов. Точно так же никто, даже специалист по обработке картофеля, не мог указать способа, как постоянно поддерживать высокое качество картофеля-фри. Размякший и неприглядного вида картофель встречался в ресторанах так же часто, как хрустящий и золотистый. И хотя с помощью сатуратора легко изготовлять молочный коктейль высокого качества, аптеки-закусочные, в которых требовалось приложить много физического труда, в периоды роста заработной платы превращались в обреченных на вымирание динозавров экономики. В кафе-мороженых использовалось автоматическое оборудование для изготовления мягкого мороженого, но ни в одной сети ресторанов не применялась новая технология для изготовления коктейлей.

«Макдоналдс» изменил эту ситуацию, окружив скромные гамбургеры, картофель-фри и молочные коктейли таким вниманием, развернув в этой области такие обширные исследования, о каких до него никто не мечтал. Организуя эти исследования, Тернер и Крок исходили из того, что масштабы «Макдоналдса» предоставляют им уникальную возможность рационализировать обслуживание подобно тому, как много лет назад крупная промышленность рационализировала работу сборочных заводов. Их стремление обеспечить соответствующее качество требовало усовершенствования системы работы. Правда, это стало возможным исключительно благодаря меню «Макдоналдса», ограниченному десятью блюдами. К середине 50-х годов специализация позволила провести рационализацию производственных процессов во всех основных отраслях промышленности. Одним из исключений оставалось общественное питание. Главным препятствием сделать то же самое в этой сфере было обширное меню, не допускавшее стандартизации. «Макдоналдс» первым обеспечил эффективность в этой области, в частности, потому, что он первым осознал достоинства специализации. «Это произошло не потому, что мы были умнее других, – говорит Тернер. – Мы готовили всего десять блюд, держали небольшие ресторанчики и имели дело с ограниченным числом поставщиков. Это создало идеальные условия для того, чтобы докапываться до любой мелочи».