Вдохновляющий менеджер - Джудит Лири-Джойс

Однажды в команде моих подопечных – высококлассных специалистов – появилась новая сотрудница. Она вела себя очень уверенно, но я понимала, что ей не хватает подготовки, чтобы справиться с новыми обязанностями.

На тот момент я уже освоилась в должности руководителя команды и очень хорошо знала всех своих сотрудников, а потому допустила одну ошибку – сразу же обрушила на новую сотрудницу море информации. Я рассказала ей, насколько высок профессиональный уровень остальных членов команды и как они этого достигли, – рассказала, желая показать, что она тоже сможет многому здесь научиться. Но она, естественно, поняла мои слова так, будто я указываю ей на огромную пропасть между ней и ее коллегами и даю понять, что ей придется изрядно потрудиться, чтобы достичь их уровня.

Собственно, все это мне следовало ей сказать, только не сразу. Я сделала это слишком рано, когда у нас еще не сложились отношения. В результате, новая сотрудница почувствовала себя оскорбленной, разговор у нас получился мучительный… Ночью я много думала, а на следующий день решила попросить у нее прощения. Извинялась я не за то, что сказала, а за то, что не выбрала для этого более подходящего момента. Меня очень тревожило, что такой разговор мог произвести совершенно обескураживающий эффект на человека, едва пришедшего в коллектив, – и я поделилась с ней своей обеспокоенностью.

В ответ мне пришлось выслушать весьма горькие слова. Оказалось, она еще никогда не чувствовала себя такой подавленной после разговора с начальником. Мне же никогда раньше не приходилось слышать ничего подобного. Так что чувство досады было взаимным. У сотрудницы сложилось впечатление, что о ней судят слишком поверхностно, не предоставив возможности себя проявить. Она призналась, что, возможно, у нее действительно недостаточно опыта, но прежде всего поэтому она и хочет стать членом нашей команды. Разговор был очень непростой, но, по крайней мере, она поняла, что я действительно хочу ей помочь.

Вспоминая эту историю, я понимаю, что мое тогдашнее поведение было вызвано несколькими причинами. Во-первых, я слишком расслабилась: команда сформировалась уже давно и длительное время работала эффективно и слаженно, в итоге я привыкла, что никому ничего объяснять не требуется. Во-вторых, я торопилась: у нас образовался дефицит кадров и нам надо было срочно заделать эту пробоину».

Какие уроки можно вынести из этого случая?

♦ если вы берете в высококлассную команду нового человека, вам надо все начинать сначала и заново выстраивать отношения в команде;

♦ никогда не впадайте в благодушный самообман, что новички автоматически воспримут командные нормы;

♦ используйте «свежую кровь», чтобы выявить имеющиеся недостатки и вывести команду на еще более высокий уровень.

Как извлекать пользу из ошибок

Менеджер, который умеет извлекать пользу из ошибок, непременно станет выдающимся руководителем. Покажите мне человека, который не совершает ошибок, и я покажу вам того, кто увяз в повседневной рутине и не способен добиться ничего значительного. Вдохновляющие менеджеры занимаются воспитанием талантов, а вырастить высококлассного сотрудника, не допустив ни единой ошибки, невозможно – даже не надейтесь. Если за последнее время вам ни разу не приходилось сталкиваться с ошибками (своими или чужими), не помешало бы проверить, не впала ли ваша команда в спячку, не растратила ли творческой энергии и энтузиазма. Нет ничего хуже, чем скрытые, незаметно усугубляющиеся проблемы.

«Менеджер, который умеет извлекать пользу из ошибок, непременно станет выдающимся руководителем»

Ошибки, которые совершаете вы

Каждый может ошибиться, так что не казните себя, если вдруг, действуя как вдохновляющий менеджер, вы совершите какую-нибудь оплошность. А вот если вы постоянно допускаете одну и ту же ошибку, имеет смысл задуматься! Люди – существа сложные, а потому путь менеджера неизбежно тернист. Каждая ваша ошибка будет бумерангом возвращаться к вам, поэтому необходимо тщательно проанализировать ситуацию и найти способ ее исправить. Как говорит Делла Гармори, если вы слишком часто совершаете ошибки, то, скорее всего, уже отчасти потеряли доверие сотрудников, так что стоит задуматься, как вы будете его восстанавливать.

Самое важное – не стесняйтесь просить прощения. Звучит парадоксально, но это может значительно сильнее укрепить ваш авторитет, чем если бы вы вообще не допускали ошибок. Как-то раз я консультировала генерального директора одной фирмы: он случайно сделал неподобающее заявление во время какого-то крупного совещания. В компании он был новичком и понял, что на общем фоне его слова прозвучали слишком резко. Его первым инстинктивным порывом было тут же взять свои слова обратно и извиниться, однако ему сказали, что «у нас так не принято». Время шло, а он осознавал, что по-прежнему чувствует себя скованно и никак не может наладить нужные отношения с подчиненными. После нашего с ним разговора он решил разослать всем сотрудникам по электронной почте письмо, в котором признавал, что сожалеет о своей оплошности и просит прощения, если кого-то нечаянно обидел. Вопреки расхожему мнению об опасности таких признаний, это письмо в корне изменило отношение коллектива к новому директору. Сотрудники были удивлены его смелостью и тонкой, совестливой натурой, и подобная искренность стала новой нормой корпоративной культуры.

«Не стесняйтесь просить прощения»

Если ваши действия лишь отчасти послужили причиной ошибки или вообще неясно, на ком лежит ответственность, не стоит искать виноватых. Постарайтесь не оправдываться и стойко выдержать этот удар. Подайте пример остальным, дав им понять, что ошибаться – это нормально, и сотрудникам тоже не следует этого бояться. Трудно придумать более удачный способ показать, что вы только приветствуете откровенные высказывания и никого не намерены наказывать за честное выражение своего мнения.

Чтобы польза от ошибок была максимальной

По мнению Оливера Хиксона из Центрального управления информации, совершать ошибки – полезно. Он убежден, что «когда люди совершают ошибки, их не следует за это ругать. То есть, конечно, когда человек повторяет одну и ту же ошибку по десять раз на дню, это может немного раздражать, но это все равно полезно – совершать ошибки и учиться на них».

В качестве примера он приводит историю с корректурой, в которой была допущена серьезная ошибка. В компании готовили буклет по проблемам употребления наркотиков для распространения в учебных заведениях, и в разделе, где приводилась классификация наркотических веществ[14], везде значился «класс А». К счастью, опечатка была обнаружена до того, как буклет начали распространять, но его надо было отпечатать заново, а это стоило немалых денег.