Принцип «черного ящика» - Мэтью Сайед

Иллюстрируя основополагающую разницу в подходах, Коллинз рассказывает о битве между компаниями Intel и Advanced Memory Systems. В гонке за микросхемой памяти на 1000 бит Intel отставал от конкурента на несколько месяцев. Поспешив вывести на рынок чип на 1103 бита, Intel столкнулся с массой проблем, включая ошибку, из-за которой информация могла быть стерта с чипа в любой момент. Казалось, что битва проиграна и конкуренты могут торжествовать.

И все-таки Intel побил Advanced Memory Systems на рынке. Компания работала круглые сутки, создавая новые прототипы и добиваясь того, чтобы чип работал как надо. Кроме того, Intel заручился поддержкой всех важнейших поставщиков. По словам Коллинза, «Intel был одержим производством, маркетингом и масштабом».

К 1973 г. все использовали Intel. Слоган компании был не «Intel создает», а «Intel поставляет».

Дайсон говорит:

Что толку от самого замечательного продукта, если качество производства плохое? Что толку от самого новаторского инженерного решения, если покупатели не уверены в том, что получат товар вовремя? Что толку от прекрасной идеи, если вы не можете превратить ее в хороший конечный продукт? Оригинальная идея – это всего 2 % пути. Нельзя игнорировать остальное.

Коллинз пишет:

Мы пришли к выводу, что в каждой бизнес-среде есть уровень «инновационного порога», на который нужно выйти, если вы хотите участвовать в этой игре… Компании, которые не в состоянии преодолеть даже инновационный порог, победить не могут. Однако (и это поразительно), когда вы преодолеваете этот порог, особенно в высокотурбулентной внешней среде, то, что вы более инновационны, уже ничего не значит [230].

Победителям требуются новаторство и усердие, воображение, чтобы увидеть глобальную картину, и сосредоточенность, чтобы не упускать из виду мелочи. «Это сложнейшая задача, которую мало кому удается решить: как совместить творчество с усердием и упорством, чтобы усилить творческий потенциал, а не уничтожить его, – пишет Коллинз. – Сочетая инновации с вниманием к деталям, вы приумножаете ценность вашего творчества» [231].

4

Я предлагаю завершить изучение творческого подхода рассказом о Pixar, анимационной студии, в истории которой сплелись многие интересующие нас нити. Когда Эд Кэтмелл, с давних пор являющийся президентом студии, писал автобиографию, он озаглавил ее «Творчество, Inc.» (Creativity Inc.; в русском переводе «Корпорация гениев»).

Среди блокбастеров Pixar – «История игрушек», «Корпорация монстров» и «В поисках Немо». Каждый из этих фильмов в среднем заработал более 600 млн долларов. Они получили успех у критиков и удостоились награды «Оскар» в нескольких категориях. «История игрушек» и «История игрушек 2» имеют стопроцентный рейтинг на сайте Rotten Tomatoes.

Естественно, студия Pixar собрала в своих офисах множество умных и творческих людей. Лучшие авторы сочиняют прекрасные сценарии для очередного фильма. Эти сценарии зачитываются на совещаниях. Часто авторам аплодируют. Хороший сценарий – продукт творческого синтеза: разные нити повествования нужно свести вместе по-новому. Студия обязана сценариям огромной долей своего успеха.

Посмотрим, однако, что происходит дальше. Сценарий разбивается на части. Когда дело доходит до самой анимации, каждый кадр, каждая сюжетная линия, каждая сцена обсуждается, оспаривается и тестируется. Чтобы снять один мультфильм длительностью полтора часа, нужны около 12 тысяч раскадровок, а так как речь идет о повторяющемся процессе, ко времени, когда фильм готов к выходу на экраны, обычно создается больше 125 тысяч раскадровок.

«Корпорация монстров» – прекрасный пример творческой идеи, переработанной в процессе обсуждения. В первом варианте сценария главным героем был бухгалтер среднего возраста, ненавидевший свою работу. Он получает от мамы блокнот, в котором в детстве нарисовал монстров. Ночью эти монстры являются к нему в спальню, причем видеть их может только бухгалтер. Чудовища олицетворяют страхи, с которыми он никогда не боролся. Со временем бухгалтер учится понимать монстров и тем самым преодолевать свои страхи.

Окончательная версия, которая потрясла мир (и заработала в прокате 560 млн долларов), совсем другая. Она рассказывает о неряшливом монстре Салли и его странной дружбе с девочкой по прозвищу Бу. В процессе обсуждения сценария и тестирования заложенных в нем идей сюжет изменился. Даже после того, как главный герой из бухгалтера среднего возраста стал маленькой девочкой, сюжет дорабатывался еще не раз. Кэтмелл писал:

Поначалу главным человеческим героем истории была шестилетняя Мэри… Потом ей было уже семь, ее звали Бу, и она любила командовать другими. И наконец, Бу превратилась в бесстрашного малыша, еще не умевшего говорить. Образ товарища Салли – шарообразного одноглазого Майка (которого озвучивал Билли Кристал) – появился только через год после создания первого варианта сценария. Процесс определения правил необычайно сложен, и Питу [режиссеру] потребовалось немало поплутать в глухих переулках, пока они наконец не вывели его на нужный путь [232].

«История игрушек 2» – еще одна иллюстрация эффективности творческого процесса Pixar. Всего за год до назначенной премьеры сюжет не складывался. Это была история о том, как Вуди, игрушечный ковбой, размышляет о том, остаться ли на полке шкафа в квартире коллекционера или вернуться к Энди, которого он любит. Проблема была в том, что это диснеевское кино и зрители заранее понимают, что все закончится хорошо: Вуди воссоединится с Энди.

«Для успеха фильма было нужно, чтобы зрители поверили, что Вуди столкнулся с подлинной дилеммой, важной и для них самих. Иными словами, нам была необходима драма», – пишет Кэтмелл в мемуарах. Поскольку времени было в обрез, процесс тестирования ускорился. Люди работали до поздней ночи, испытывая идеи на прочность.

В сценарий внесли сотни мелких изменений, а также десятки крупных. В одном месте повествование поменялось кардинально: фильм начинался со сцены, в которой у Вуди ломается рука, так что Энди, отправляясь в ковбойский лагерь, оставляет его дома. В эту сцену решено было ввести нового героя:

«[Мы] добавили персонажа – пингвина Хрипуна, поведавшего Вуди, что сам он лежит на этой же полке уже несколько месяцев из-за сломанной пищалки, – пишет Кэтмелл. – Хрипун первым озвучивает идею о том, что, вне зависимости от того, насколько ребенок любит игрушку, сломавшись, она сразу оказывается брошенной и запрятывается подальше – может быть, и к лучшему. Иными словами, именно Хрипун задает эмоциональный тон сюжета».

Так в сюжете появилось напряжение. Останется ли Вуди с тем, кого любит, зная, что в конце концов его выбросят, или выберет жизнь, где он всегда будет востребован? Это очень реалистичная и серьезная тема. В конечном счете Вуди выбирает Энди, но он уже знает, что это решение сделает его несчастным в будущем. «Я не могу остановить Энди и не дать ему вырасти, – говорит он Питу Вонючке. – Но я бы все равно не поменял это на весь мир».

Кэтмелл пишет:

На начальных этапах работы все наши фильмы кошмарны. Я понимаю, что это очень резкая оценка, но я сознательно использую такое слово, чтобы вы поняли, насколько плохи наши первые попытки. Я утверждаю так отнюдь не из скромности. Да, фильмы Pixar никогда не бывают хорошими с самого начала, и наша работа состоит в том, чтобы постепенно довести их до ума…

Креативность должна с чего-то начинаться, и мы верим в силу обратной связи и постоянной переработки идей до тех пор, пока сюжет не избавится от недостатков, а плоский персонаж не обретет душу.

Звучит знакомо? Да, это почти точное описание инструкции для дискуссионной группы в эксперименте Немет.

Иногда говорят, что тестирование важно для инженеров и технических устройств (пылесосы, распылители, карнизы для занавесок…), однако неприменимо к гуманитарным, неуловимым проблемам – таким, как сочинение романов или сценариев для детских мультфильмов. На деле последовательное улучшение имеет смысл применять в обеих сферах. Это не какая-то дополнительная возможность, а неотъемлемый аспект творческого процесса.

Вот что произошло, когда студия Pixar попыталась отказаться от железной дисциплины и перескочить от озарения к конечному продукту большим чудесным скачком. «Мы поставили перед собой цель – завершать работу над сценарием до того, как приступим к производству, – пишет Кэтмелл о фильме “В поисках Немо”. – Мы поверили, что вовремя доведенный до ума сценарий позволит нам создать не только потрясающий, но и низкозатратный фильм».

Этот подход не сработал. Первоначально Эндрю Стэнтон, один из лучших режиссеров студии, придумал сверхзаботливую рыбу-клоуна Марлина, который ищет сына. Сюжет произвел огромное впечатление на всю команду. «Повествование должно было прерываться серией ретроспективных сцен, объяснявших, что именно заставило отца Немо так беспокоиться о своем сыне, – пишет Кэтмелл. – Эндрю плавно соединял две истории – того, что происходило в мире Марлина во время его эпических поисков Немо, пойманного в плен аквалангистом, и того, что происходило в аквариуме в Сиднее, где Немо оказался заточенным вместе с группой тропических рыб, называвших себя Аквариумной бандой».