Построение отдела продаж. Ultimate Edition - Константин Бакшт

ПРИМЕР

Именно по такой схеме начиналась встреча с одним из наших партнеров. Бизнес – дистрибуция алкоголя. Генеральный директор Компании начал встречу со слов: «В продажах у нас все классно. Никаких проблем нет. Но все же хотелось бы, чтобы Вы посмотрели, как мы работаем. Вы же профессионалы. Может, мы что-то делаем не так?» При дальнейшем аудите системы продаж вскрылось два основных вопроса:

• во-первых, в отделе продаж была страшная текучка. Новые торговые агенты в среднем выживали от двух недель до двух месяцев. В отделе был единственный торговый агент, который проработал год. Он так проворовался в начале своей работы, что его просто не могли уволить. Он ездил вместе с охранником – отрабатывал украденное;

• во-вторых, Компания в целом РАБОТАЛА В УБЫТОК КАЖДЫЙ ВТОРОЙ МЕСЯЦ.

Мы поправили эту ситуацию буквально за три месяца. Доходность бизнеса резко возросла. Средняя наценка по всем клиентским контрактам была увеличена в ПОЛТОРА РАЗА. При этом объем продаж (в декалитрах) не упал, а увеличился на 7 %. И все это было проделано в несезон. ∆

• 5–7 баллов: ситуация интересная, можно строить систему продаж. Ожидаемый прирост доходов – 20 % и более.

Такой результат означает, что большинство компонентов, необходимых для системы продаж, в Вашем бизнесе уже выстроены. Дальнейшие улучшения возможны, но слишком больших увеличений доходов не ожидается. Ведь Ваша система продаж уже работает неплохо.

Большинство наших партнеров через год после начала сотрудничества с «Капитал-Консалтинг» по построению системы продаж получили бы по этой анкете от 2 до 7 баллов.

• 8-10 баллов: систему продаж НУЖНО строить. Ожидаемый прирост доходов – 30 % и более.

В этом случае можно предположить, что многие важные компоненты системы продаж не выстроены. Скорее всего, Вы уже немало времени теряете деньги. И весьма существенные.

• 11–15 баллов: строить систему продаж НУЖНО И ЖИЗНЕННО ВАЖНО. Идет потеря больших денег. Ожидаемый прирост доходов – 50 % и более.

Такой результат означает, что система продаж в Вашем бизнесе практически отсутствует. Вы теряете (или недозарабатываете, что одно и то же) от трети до половины Ваших доходов. Или даже больше. Что еще хуже, Ваши Клиенты практически не защищены от нападения конкурентов. Для Вас построение системы продаж – не просто вопрос увеличения доходов. Это ключевой вопрос безопасности Вашего бизнеса и обеспечения его выживания. Плюс в том, что после построения системы продаж Ваши доходы должны увеличиться. Причем весьма серьезно.

• Более 15 баллов: похоже, Ваш бизнес – нераскопанный Клондайк.

Представьте, что Вы находитесь на Аляске. На Юконе. До того как там нашли золото. Хорошо Вам? Думаю, не очень. На Аляске холодно. Голодно. Еды мало. Вся жизнь на Аляске – тяжелая, местами невыносимая борьба за выживание. Соболезную Вам и Вашему бизнесу.

Впрочем, в Вашем положении есть три больших плюса. Во-первых, Вы все еще живы. То есть в вопросах выживания бизнеса Вы – серьезный профессионал. Во-вторых, Вы уже ничем не рискуете. Хуже положения, в котором Вы находитесь сейчас, уже практически ничего не бывает. А в-третьих, если Вы из этого положения сможете построить систему продаж и подняться, Вы можете сорвать по-настоящему большой куш. Пора копать золото!!! Зачем же еще Вы приехали на Аляску?

Для сравнения Вы можете заполнить еще одну анкету. В ней ключевые сложности и проблемы в продажах уже сгруппированы по наиболее вероятным причинам их возникновения. Подобным образом рассматривают ситуацию наши эксперты, когда проводят экспресс-аудит системы продаж.

Анкета: ключевые проблемы в продажах

1. Управление продажами.

1) Кажется, что работа идет, но результаты очень слабые. Мало не только оплат, но даже выставленных счетов. И совершенно непонятно, в чем проблема.

2) Отдел продаж работает как раньше, а продажи почему-то стали падать.

3) Низкая интенсивность продаж. Менеджеры по продажам делают в несколько раз меньше звонков и встреч, чем могли бы.

4) Нормативы по количеству звонков и встреч не выполняются.

5) Нормативы по количеству звонков и встреч отсутствуют, либо их выполнение не контролируется.

6) Низкая дисциплина в отделе продаж, постоянные опоздания на работу.

7) Низкая лояльность и стабильность кадров в отделе продаж.

8) Руководители продаж не могут выстроить эффективное управление отделом продаж. Или не знают, как это делается.

9) В отделе продаж не проводятся ежедневные и еженедельные совещания. Либо они проводятся нерегулярно, время от времени.

ИТОГО: ____________________ пунктов из 9.

2. Набор кадров и текучка в отделе продаж.

1) Когда Вы размещаете вакансии, резюме приходит мало, а резюме действительно интересных соискателей – еще меньше.

2) Вы пытались обращаться в кадровые агентства, чтобы они помогли Вам набрать сотрудников, но без толку.

3) Вы приглашаете соискателей на собеседования, но они не приходят.

4) Большинство собеседований с соискателями проходит впустую из-за того, что соискатели некомпетентны и непрофессиональны.

5) Немногие подходящие соискатели не очень-то хотят у Вас работать. Вы предлагаете им привлекательные условия, они говорят «я подумаю» и уходят.

6) Когда кого-то наконец удается завербовать, он часто не выходит на работу. Либо сбегает в первые дни или часы работы в Вашей Компании.

7) Соискатели требуют неадекватно высоких условий оплаты. А потом оказывается, что работать они не умеют и не могут.

8) Поиск сотрудников растягивается на недели и месяцы, превращаясь в серьезную проблему.

9) Вы вынуждены работать в отделе продаж не с теми, с кем хотелось бы, а с теми, кого удается набрать и удержать. Качество кадров низкое.

10) Серьезная текучка кадров в отделе продаж.

ИТОГО: ____________________ пунктов из 10.

3. Квалификация менеджеров по продажам.

1) Звонки и встречи идут интенсивно, но мало выставленных счетов, коммерческих предложений и особенно ОПЛАТ.

2) Общая низкая квалификация менеджеров по продажам, слабое ведение переговоров.

3) У Вас сложные/высокотехнологичные товары/услуги/проекты. Ваши менеджеры по продажам слабо знают специфику Вашего продукта и «плавают» на переговорах с Клиентами.

4) Вам хотелось бы, чтобы Ваши менеджеры по продажам одновременно были сильными техническими специалистами и опытными переговорщиками. К сожалению, найти или вырастить таких сотрудников крайне тяжело.

5) Менеджеры по продажам боятся проводить переговоры на крупные суммы и часто даже не видят возможности предложить Клиенту серьезную сделку (хотя этот Клиент мог бы заключить с Вами крупный контракт).

6) Менеджеры по продажам мельчат – заключают только небольшие и средние сделки.

ИТОГО: ____________________ пунктов из 6.

4. Технологии и стандарты продаж.

1) Деятельность отдела продаж практически непрозрачна, трудно оценить работу отдельных сотрудников.

2) Нет взаимозаменяемости сотрудников. Информация о Клиентах содержится по большей части только в голове сотрудников, которые работают с этими Клиентами.

3) Нельзя ни понять, ни проверить, с какими именно Клиентами работает менеджер по продажам и какие промежуточные договоренности достигнуты с Клиентами. Вся информация – только со слов менеджера по продажам.

4) Часто разные сотрудники пытаются вести переговоры с одним и тем же Клиентом, причем независимо друг от друга. Из-за таких пересечений портится репутация Вашей Компании.

5) Менеджеры по продажам непрофессионально ведут переговоры с Клиентами. Когда Вы наблюдаете, как они ведут переговоры с Клиентом, Вам иногда хочется сгореть со стыда или немедленно уволить этого сотрудника.

6) Менеджеры по продажам, проработавшие в Вашей Компании много месяцев или даже несколько лет, в переговорах с Клиентами постоянно совершают одни и те же «детские» ошибки.

ИТОГО: ____________________ пунктов из 6.

5. Мотивация и система оплаты труда.

1) Сотрудники постоянно дают Клиентам скидки, часто продавая «в ноль» или в убыток. Скидки стали основным инструментом продаж.

2) Обороты Компании растут, а доходы почему-то уменьшаются.

3) Планы продаж не выполняются. И сотрудникам отдела продаж на это наплевать.

4) Низкая активность сотрудников. Мало звонков и встреч с Клиентами, особенно в начале месяца. Большинство поступлений от Клиентов приходится на последние дни месяца.

5) Сотрудники продают не то, что нужно или выгодно для Компании, а то, что им удобнее и проще.

6) Новичками в отделе продаж никто не занимается, никто им не помогает. В результате большинство из них уходит через несколько недель или месяцев, так и не сделав существенных продаж.