Бренд-интегрированный менеджмент - Григорий Тульчинский

Вторая причина отчуждения устраняется широким вовлечением рядовых сотрудников в управленческий процесс путем демократизации управления, и в первую очередь – через делегирование полномочий. Так, во многих западных и особенно японских фирмах к выработке управленческих решений привлекаются чуть ли не все работники, которые будут потом их исполнять. Существуют четко разработанные методы, правила и процедуры демократизации управления. Если сотрудник участвует в выработке управленческого решения, у него не остается его непонимания или неприятия.

Третья причина – «несправедливая система распределения власти и иных благ» – также вполне успешно преодолевается. Ныне во многих фирмах соответствие управленческого аппарата своему назначению определяется по росту благосостояния работников, а не по повышению производительности труда или прибыли (производственно-трудовые цели, выступающие в качестве всего лишь инструмента достижения главной цели). В акционерных предприятиях, например, вопросы найма и увольнения членов высшей администрации по закону решает общее собрание акционеров, уровень же зарплаты работников оговаривается в коллективном договоре между администрацией и профсоюзами. Так, например, в концерне Volkswagen 39 членов завкома. Все они – освобожденные работники и содержатся за счет бюджета предприятия. Каждому из них выдается служебная машина и обеспечивается «парламентский» иммунитет, защищающий от посягательств администрации. Их задача – представлять и защищать интересы всех рабочих, а не только членов профсоюза. Завком вникает во все стороны жизни завода, и ни одно решение администрации, затрагивающее интересы работников, не может быть принято без его согласия. На Volkswagen трудится около четверти миллиона работников. Здесь хорошо сознают, что благосостояние людей зависит от качества выпускаемой продукции. А это, в свою очередь, зависит от качества подготовленности кадров, поэтому на систему их подготовки расходуется около 150 миллионов евро в год, почти четверть из них – на повышение квалификации, которой охватывается 25 тысяч работников и более 5 тысяч представителей руководящего персонала. Обеспечивают эту систему 600 постоянно работающих специалистов. На текущие нужды заводского здравоохранения расходуется также около четверти миллионов евро. Много это или мало? На заводах бывшего СССР эта сумма в расчете на одного человека была в 70 раз меньше. В ежедневном меню – 200 наименований блюд, которые развозятся по 20 цеховым столовым. Цены, установленные заводом, такие, что можно полноценно пообедать за 1 евро (при средней зарплате около 2000 евро в месяц).

Четвертая причина – «чрезмерно жесткий график и ритм работы» – решается через повсеместный отказ от ручных конвейеров, задающих жесткий ритм, а также через внедрение гибких графиков работ. Во многих фирмах рабочие самостоятельно устанавливают ритм и часы начала и конца работы. Среди результатов использования гибких графиков работ исследователи называют: улучшение производственной атмосферы и распределения производственных заданий, уменьшение суммы выплат отсутствующим по разным уважительным причинам, снижение оплаты сверхурочных работ, повышение индивидуальной производительности труда, более качественный набор кадров, наконец, разгрузка транспортных магистралей, ведущих к местам работы в часы «пик».

На Volkswagen любой человек может три дня не выходить на работу без каких-либо объяснений. Заболел ли, устал или имеет еще какую-либо причину – это его дело. Однако прогулов здесь не бывает. Почему же рабочие не пользуются прекрасной возможностью «посачковать»? Они знают: в компании человека ценят выше любого дорогостоящего станка, относятся к нему как к уважаемой личности. В такой атмосфере человек и сам начинает ценить и уважать себя, и не позволит себе унизиться до подобного недостойного поступка. Как гласит японская пословица, «приличная одежда побуждает человека к достойному поведению».

В целях преодоления пятой причины отчуждения (узкая специализация и монотонность труда) используются самые разные организационные приемы и новации по обогащению содержания труда, смене функциональных нагрузок и т. д. На предприятиях компании Phillips производство телевизоров стали вести не на конвейерах, а отдельными бригадами рабочих, отвечающих за выполнение целых циклов операций и самостоятельно распределяющих функции между собой. В компании Volvo также вместо раздельных функций стали поручать рабочим организацию собственных рабочих мест и комплекс операций. Их продукция имеет индивидуальные знаки. В результате улучшились все производственные показатели. В Норвегии, на заводе Nobe, рабочих распределяют на автономные группы, которые сами планируют работу на три месяца, самостоятельно подбирают кадры и контролируют готовую продукцию. Рабочие получают общую (групповую) оплату, контролируют и сменяют друг друга на различных трудовых операциях.

Аналогичные методы сложной оптимизации труда применяют в компаниях Olivetti (Италия), Bell System (США) и многих других фирмах Европы, Америки и Азии.

Решение проблем, вызванных шестой причиной (существование статусных привилегий) оказалось наиболее трудным делом, за исключением японских фирм. Руководители на всех уровнях управленческой иерархии, особенно низшего звена, никак не хотели отказаться от своих привилегий. Разница между администрацией и рядовыми работниками в американских фирмах была очень заметной вплоть до середины 80-х годов. Специальные стоянки машин, отдельные залы для обеда, ковры, люстры, настенные часы в кабинетах, оклады вместо почасовых ставок, различные дополнительные льготы, свободный график вместо фиксированных перерывов… Все это говорило о том, что руководители – особый класс, привилегированная каста, а все остальные – не более чем наемные работники, «черная кость».

За последние годы большинство фирм отказалось от выделения специальных мест для машин руководителей. Работники всех компаний стали носить защитные каски одного цвета, ибо «признание должно зависеть от способностей руководителя, а не от цвета каски». Высшие руководители многих японских фирм уже давно и довольно часто ходят в рабочих спецовках весь день: солдаты любят, когда генералы носят полевую форму. В автомобильной фирме Nummi все сотрудники, включая президента, обедают в одной столовой, всем служащим предлагаются клубные билеты, здесь нет специальных стоянок для машин. Хотя эти меры сами по себе и не обеспечивают фирме безусловного успеха, но они отражают принятую философию, которая в целом способна снять отчуждение работников и привести к процветанию. В «американском вызове» европейцам, которые более консервативны, чем американцы, говорится: не может быть прогресса без отказа от привилегий.