Большая книга директора по персоналу - Елена Рудавина

Зачем все это знать директору по персоналу? Да по той простой причине, что зачастую именно директор по персоналу является ключевой персоной в компании, которая способна:

• установить, сформулировать и грамотно убедить владельца компании или первого руководителя в необходимости консультационных услуг;

• сформулировать ТЗ для консалтинговой компании;

• найти добросовестную консалтинговую компанию и провести переговоры о сотрудничестве;

• организовать сотрудничество с консалтинговой компанией;

• оградить в случае необходимости высшее руководство от роковых ошибок в сотрудничестве с консалтинговыми компаниями.

Ибо, как мы помним, именно директор по персоналу обладает чудесным видением и пониманием всего бизнеса компании, к тому же зачастую он играет роль внутреннего консультанта компании. Кроме того, именно директор по персоналу, как никто другой, заинтересован в качестве управленческой системы компании как основы для эффективного управления человеческими ресурсами. А следовательно, услуги по управленческому консультированию, если в них есть потребность у компании, лежат в непосредственной зоне интересов директора по персоналу. Так что, уважаемые коллеги, примите как данность, как осознанную необходимость требование к директору по персоналу – наличие компетенции в вопросах использования консалтинговых услуг. Для того чтобы вам легче было с этим смириться и проникнуться важностью проблемы, внесем еще немного ясности в вопросы управленческого консультирования. Еще совсем немного теории.

На практике существует множество определений управленческого консультирования и способов его применения к ситуациям и проблемам управления бизнесом компании. Чаще всего выделяют два основных подхода: функциональный и профессиональный.

•  Функциональный подход — подход, при котором консультант исполняет роль профессионального помощника. То есть данный подход рассматривает управленческое консультирование как любую форму оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры комплексной функциональной задачи, где консультант не является ответственным за выполнение самой задачи, но профессионально помогает тем, кто в компании отвечает за эту задачу.

•  Профессиональный подход — подход, при котором управленческое консультирование осуществляет профессиональная консультационная служба. То есть служба, оказывающая компании особые услуги с помощью группы высокопрофессиональных специалистов, обладающих специальными знаниями и навыками, способных оказать практическую помощь управленцам компании и повысить эффективность системы управления компанией.

Эти два подхода взаимосвязаны и дополняют друг друга. Иными словами, управленческое консультирование – это либо особая профессиональная служба, обеспечивающая профессиональные знания и навыки, касающиеся практических проблем управления, либо метод, обеспечивающий практические советы и помощь управленцам с целью повышения как индивидуальной эффективности деятельности управленцев, так и системы управления компании в целом.

Основная цель управленческого консультирования – квалифицированная профессиональная помощь управленцам компании и владельцам бизнеса в ходе разработки комплексных и системных решений проблем, связанных с управлением.

Основная задача управленческого консультирования – предоставление клиенту определенных инструментов и методик для организационной диагностики состояния компании, решения выявленных в ходе нее проблем, выработки стратегического плана развития бизнеса компании.

Вот и вся премудрость. Основная мысль: консалтинг помогает компании решать задачи, а не решает их вместо нее. Это важно понимать. Так как зачастую, привлекая консалтинговую компанию, управленцы в процессе сотрудничества выражают недовольство различной степени тем, что им не удается расслабиться, приняв позицию наблюдателя, а приходится трудиться вместе с консультантами с удвоенной силой. Так и должно быть. В противном случае это не консалтинг, а аутсорсинг. Впрочем, об аутсорсинге мы поговорим несколько позже.

Надеемся, что нам удалось немного прояснить туманный вопрос сотрудничества с консалтинговыми компаниями.

4. «Унылая дыра»: бюджет службы персонала

4.1. «Блеск и нищета службы персонала»: структура HR-бюджета

4.2. «Составляли – веселились, подсчитали – прослезились»: технология составления HR-бюджета

4.3. Эффективность работы службы персонала в системе сбалансированных показателей

4.1. «Блеск и нищета службы персонала»: структура HR-бюджета

Бюджет все равно что совесть: от расходов он не удерживает, но вызывает чувство вины.

Из офисного юмора

В результате изменений, произошедших в 1990-е годы в экономике государства, появилась необходимость анализа финансового состояния предприятия в различных аспектах, необходимых руководителям для принятия правильных решений.

Более четко стали выделяться различные системы учета, предоставляющие руководителям всех звеньев управления получать необходимую информацию в режиме реального времени и направленные на получение детализированной информации по всем аспектам деятельности компании.

К настоящему моменту в управлении ведется, как правило, три различных вида учета, отличающихся друг от друга, несмотря на внешнее сходство.

Это бухгалтерский (финансовый) учет, представляющий систему сбора и обработки информации о хозяйственной деятельности предприятия, направленную на внешних, внутренних пользователей и собственников предприятия, дающий возможность оценить реальное положение дел в компании в так называемом «укрупненном» варианте. То есть из бухгалтерского баланса мы можем однозначно узнать только одно: есть ли у предприятия прибыль от основной или дополнительной деятельности. И это естественно при условии наличия «белого» учета в компании. Имеется определенное заблуждение относительно того, что составными частями бухгалтерского учета являются налоговый и управленческий учет. При том что бухгалтерский учет лежит в основе этих учетов, именно управленческий и налоговый учет определяют принципы ведения бухучета на предприятии.

Налоговый учет – это система сбора и обобщения данных для определения налоговой базы по определенным видам налогов на основе первичных учетных документов, сгруппированных в соответствии с положениями Налогового кодекса. Налоговый учет определяет порядок, способы и методы ведения бухгалтерского учета, срок хранения и обработки первичной учетной документации, методы исчисления налоговой базы. На основании требований налогового учета составляется учетная политика предприятия. В работе директора по персоналу очень важными являются положения налогового учета, связанные с выплатами работникам. При определении способов выплаты можно сэкономить предприятию значительные средства, правильно определив политику выплат и компенсаций и способ и методы отнесения выплат на себестоимость продукции.