Большая книга директора по персоналу - Елена Рудавина

Таким образом, мы рассмотрели все основные предпосылки и условия для внедрения в организации системы бюджетирования.

Теперь давайте остановимся на некоторых терминах и определениях. Создание бюджетов обусловлено необходимостью планирования расходов и доходов организации. В зависимости от специфики работы и профиля компании бюджеты подразделяются на бюджет доходов и бюджет расходов. Также бюджет можно классифицировать по длительности его существования и разделить на долгосрочный и краткосрочный. К долгосрочным относятся, как правило, бюджеты, охватывающие период от одного года до пятилетки. Но в современных российских организациях планирование ограничивается в основном годичным периодом.

Что касается краткосрочных бюджетов, то их период планирования ограничивается одним годом. Это могут быть квартальные, полугодовые, помесячные и понедельные бюджеты.

Наличие бюджета говорит о том, что в организации начали задумываться о перспективном планировании, и в целом это служит хорошей характеристикой будущего работодателя.

Но наличие бюджета, как показывает практика, не всегда помогает в повседневной работе. В современных организациях главным и определяющим фактором становится дисциплина исполнения бюджета. Под этим понятием мы понимаем четкое планирование и контроль доходной и расходной частей бюджета. То есть уровень расходов не должен превышать уровень доходов в каждом планируемом периоде.

Составление бюджета – сложный и длительный процесс, которым, как правило, занимаются руководители всех структурных подразделений. Задача составления сводного бюджета организации возлагается на финансовое подразделение.

Бюджет подразделяется на следующие составляющие:

1) доходная часть;

2) расходная часть.

В свою очередь, бюджет можно разделить на:

1) сводный бюджет организации;

2) бюджет отдельных структурных подразделений.

В условиях современных бизнес-структур директор по персоналу руководит составлением бюджета своей службы и принимает непосредственное участие в формировании сводного бюджета организации с двух сторон как лицо, непосредственно заинтересованное в выделении средств на руководимое им структурное подразделение, и как руководитель организации, заинтересованный в четком исполнении бюджета как своим структурным подразделением, так и другими.

Для более глубокого понимания сути процесса бюджетирования давайте рассмотрим, какими способами можно составлять бюджет.

В настоящий момент существуют три метода составления бюджетов.

Первым является метод «снизу вверх», при использовании которого бюджет составляется на основании планов работы структурных подразделений, которые передаются в финансовую службу компании для составления единого плана и построения общего бюджета организации.

Недостатком этого метода является возможность занижения руководителями отдельных подразделений доходной части и завышения расходной части бюджета. Также возможен встречный конфликт со стороны руководства компании – при рассмотрении вариантов, представленных снизу, проводится корректировка в сторону значительного увеличения или уменьшения различных частей бюджета, что, в свою очередь, может превратить процесс составления бюджета в фикцию. К несомненным достоинствам данного метода можно отнести высокую степень вероятности исполнения бюджета, составленного при непосредственном участии руководителей подразделений, при условии незначительных изменений, внесенных в него со стороны руководства. Такой бюджет просто не может быть не исполнен руководителем, который сам его составлял и сам под ним поставил подпись, за исключением случаев форс-мажорных обстоятельств.

Пользуясь вторым методом — «сверху вниз», руководство разрабатывает стратегические планы компании, трансформирует их в цифровые или количественные показатели, а руководители структурных подразделений составляют бюджеты исходя из потребностей, необходимых для достижения этих показателей.

Особенностью данного подхода является необходимость четкого понимания руководством компании стратегических целей и возможностей компании. При значительном превышении фактических возможностей организации бюджет может оказаться нереальным в силу желания руководителей низшего звена не перечить руководству компании.

По третьему методу информация спускается сверху вниз, там анализируется и передается снова наверх для последующего анализа.

Эта процедура повторяется до тех пор, пока не утверждается приемлемый вариант. Этот метод носит название итеративного.

В основном при составлении бюджетов используется интерактивный метод, но его существенным недостатком может оказаться нечеткое структурирование зон ответственности и сроков при его рассмотрении. Например, количество «чтений» бюджета может быть не регламентировано, либо срок рассмотрения его в «инстанциях» не прописан во внутренних документах организации, либо срок готовности такого бюджета не определен, что делает процесс составления бюджета вечным или несколько утомительным для всех его участников.

4.2. «Составляли – веселились, подсчитали – прослезились»: технология составления HR-бюджета

Выработка бюджета есть искусство равномерного распределения разочарований.

Морис Станс

Основываясь на собственном опыте, мы можем сказать, что, когда наступает время составления бюджета, служба персонала напоминает большой муравейник, в котором каждый сотрудник, называемый в бюджетном планировании центром финансовой ответственности, старается взять на себя этой ответственности столько, сколько может унести, и еще прихватить немножко про запас. Менеджер по подбору персонала судорожно пытается подсчитать свои расходы на размещение объявлений в СМИ с учетом обязательного 30 %-ного роста цен, при этом включает в бюджет еще и 50 %-ный рост числа подбираемых кандидатов. Менеджер по внутреннему PR и корпоративным мероприятиям представляет себя Человеком-Праздником и в соответствии с только одному ему ведомыми представлениями о необходимости проведения корпоративных мероприятий выдает на-гора план проведения различных тусовок, из которого при ближайшем рассмотрении можно понять, что развлекать и объединять компанию он предполагает в следующем году 24 часа в сутки семь дней в неделю. Отдел кадров не отстает от своих собратьев и предполагает в следующем году повысить выпуск приказов и распоряжений по персоналу на 200 %. Сей вывод делается из их бюджета на канцелярские товары. В конце ставится робкая приписка о насущной необходимости поменять всем сотрудникам мониторы. «А то в бухгалтерии уже поменяли, а мы что, хуже других?» – говорит вам начальник отдела кадров и тихо кладет на край стола свои насущные пожелания. Завершает парад менеджер по компенсациям, почему-то решивший облагодетельствовать всех работников созданием новейшей системы мотивации, в которой улавливаются недвусмысленные намеки на его тяжелое, нищенское существование. Картину дополняют руководители структурных подразделений, то и дело заглядывающие в дверь и робко кладущие на стол служебные записки с просьбами «в связи с производственной необходимостью» внести в новом году «незначительные» изменения в оклады своих «особо ценных» сотрудников.