Пора проснуться. Эффективные методы раскрытия потенциала сотрудников - Кеннет Клок

Важность собственного отношения

Решающим фактором практически в любом рисковом разрешении конфликта является отношение сторон к этому и твердая решимость, по крайней мере, одной из сторон, разрешить конфликт. «Бесстрашное» слушание, парадоксальное разрешение проблем, доброжелательная конфронтация, рисковое разрешение конфликтов и весь процесс пробуждения полностью зависят от отношения к ним. Положительное отношение позволяет изменить традиционную реакцию на ошибки, проблемы и конфликты и добиться большей сплоченности, выработать более эффективные решения, выстроить качественные отношения.

Конструктивное сотрудничество естественным образом вытекает из такого отношения, при котором конфликты рассматриваются как возможности для развития и перемен. Когда конфликтующие сотрудники действительно хотят урегулировать свои разногласия, они обнаруживают, что легко могут перейти от противостояния к диалогу и честной обратной связи, и понимают, что намного больше приобретут от сотрудничества, чем от обостренного антагонизма. Конфликт для них вдруг становится чем-то неважным или легко преодолимой трудностью, или вызовом, на который нужно ответить сообща.

Используя такой же подход к хроническим, системным конфликтам, метод рискового разрешения конфликтов может также оказать влияние на широкий спектр отношений и взаимосвязей, даже в иерархических, бюрократических и авторитарных организациях. Пробуждение и разрешение конфликтов заставляет людей существенно изменить свои взгляды друг на друга, изменить свои отношения с другими и преобразовать организационную культуру в демократическую, руководствуясь моральными ценностями. Для этого нужно побудить людей к следующему.

✓ Видеть свои конфликты в позитивном свете, считая их возможностью для развития и изменения, а не угрозой.

✓ Признать субъективность мышления и эмоций и использовать их для урегулирования разногласий, а не отрицать их, полагаясь исключительно на объективность.

✓ Слушать и включаться в диалог, а не приказывать и спорить.

✓ Отвечать на суждения других людей, а не отрицать их или занимать оборонительную позицию.

✓ Ценить многообразие вместо единообразия.

✓ Предполагать равноправие, а не превосходство и неполноценность.

✓ Добиваться общего блага, а не односторонней победы и поражения.

✓ Работать над проблемами, а не диктовать решения.

✓ Наделять других полномочиями, а не устанавливать тотальный контроль, используя свою власть.

✓ Признавать множественность истин и разнообразие перспектив, а не одну-единственную Правду.

✓ Продолжать стремиться к достижению консенсуса, а не считать ничью единственно возможным вариантом.

✓ Искать долгосрочные решения, а не временные.

✓ Признавать приоритет сотрудничества по отношению к конкуренции.

✓ Добиваться прекращения споров и восстановления дружеских отношений, а не поддерживать вражду.

Настоящий риск в разрешении конфликта заключается не в поиске решения, а в преодолении страха, мешающего рассказать правду, изменить свои позиции и найти точки соприкосновения со своими оппонентами. При итоговом анализе конфликт можно рассматривать как совокупность несущественных, однако, противоречащих друг другу позиций по общим и важным для обеих сторон вопросам. В этом смысле конфликт – это всего лишь комплекс уроков, ожидающих, чтобы их выучили, причем, не только отдельные сотрудники, но и организации в целом. Когда сотрудники пробуждаются и меняют свое отношение к работе, организации неизбежно следуют за ними.

Пробуждение и разрешение системных конфликтов, в конечном счете, требуют от организаций замены иерархических, бюрократических, автократических систем и структур упрощенными, саморегулируемыми и демократическими. Эти новые совместные партнерские формы организации автоматически пробуждают людей, развивая их самосознание, верность самим себе, гармоничность и преданность работе.

Часть 4

Взаимоотношения: поощряем самосознание и искренность в организации

12. Пробуждение организаций

Даже если вы построили воздушные замки, ваш труд не должен пропасть. Значит, они должны здесь быть. А теперь постройте под ними фундамент.

Пробуждение людей отчасти напоминает строительство воздушных замков. Идея звучит прекрасно, но если мы не последуем совету Торо и не выстроим прочный фундамент для укрепления и поддержания своего замка, то, конечно, сможем какое-то время добиваться успеха, но потерпим неудачу в долгосрочной перспективе. Для достижения преобразующих результатов, описанных в предыдущих главах, необходимо полностью интегрировать эти процессы и методы в ежедневную деятельность организации и радикально изменить культуру, структуры, системы и организационную среду, в которой мы работаем. Другими словами, если мы последовательно пробуждаем людей, преобразуем их поведение и создаем среду, которая поддерживает и вдохновляет человеческие ценности, то должны также пробудить и саму организацию.

Большинство организаций со временем необдуманно вносит в свою культуру, структуры и системы новшества, подстраивая их в аварийном порядке под сиюминутные потребности или планы и копируя их у других организаций. При этом организация не особо заботится о последствиях, не вовлекает в процесс сотрудников и не планирует действия. Такой случайный, путаный, не сформулированный подход к организационному развитию заканчивается формированием иерархических структур, снижающих творчество и гибкость бюрократических культур, мешающих проявлению самосознания, искренности, гармоничности и целеустремленности, и автократичных систем, подрывающих сотрудничество и ответственность.

Эти условия повергают людей в сонное состояние, делая невозможным разумное, стратегическое, интегрированное или партнерское организационное поведение. Они также не дают воспользоваться скрытыми возможностями, быстро реагировать на изменения окружающей среды, искоренять системные конфликты, применять новую парадигму взаимоотношений, создавать партнерские отношения с клиентами и решать сложные проблемы.

Преобразование культуры, структур и систем

Пробуждение организации требует серьезных изменений в мышлении, позициях, поведении и в отношениях. Эти изменения должны способствовать развитию людей, а не их осуждению, помогать им учиться у проблем, а не просто решать их, задавать вопросы, а не давать ответы, поддерживать их ценности, а не насаждать правила. Такие преобразования подразумевают переход от пассивности к активному участию, от индивидуальной ответственности – к коллективной, от единоличного решения руководства – к достижению консенсуса, от соперничества – к сотрудничеству, от управления – к самоуправлению.

Каждое из этих далеко идущих преобразований возникает как естественное и неизбежное следствие пробуждения людей, позволяя организациям применять творческие обучающие принципы в отношениях с сотрудниками и клиентами. Каждое преобразование подрывает иерархию, бюрократию и автократию, а вместе они создают предпосылки для более масштабного преобразования, которое мы называем организационной демократией.

Традиционные культуры, системы и процессы часто противятся осуществлению этих преобразований, мешая или препятствуя их продвижению. Наиболее важны следующие проблемы и их решения (табл. 12.1).

Таблица 12.1. Важнейшие проблемы и их решения

Демократические организации, выбирающие эти решения, должны объединить их в единое, синергетическое, стратегически интегрированное целое. Рассмотрим подробнее каждое из них.

Партнерские культуры, ориентированные на обучение и основанные на запросах снизу

Культура в широком смысле этого слова означает стереотип поведения и убеждений, которые помогают нам расти и приспосабливаться к многочисленным требованиям окружающей среды. Культура состоит не только из явных норм, но и из не явных правил, которые люди каким-то образом выучивают и безоговорочно признают. Организационная культура говорит нам о том, как далеко мы можем зайти в критике начальника, что нам нужно сделать для продвижения, как одеваться, идя на работу, как реагировать на обратную связь и оценку нашей деятельности, как выступать в роли тренера или наставника, а также что можно и чего нельзя изменить.

Со временем сотрудники привыкают действовать бессознательно и не осознают того, что эта культура влияет на их ожидания, поведение, позиции и работу. Иерархические, бюрократические и автократические организационные культуры приводят к двойным стандартам лояльности, противоречивому стилю работы, хроническому недопониманию, изолированности руководства и сопротивлению переменам. Это происходит потому, что любому человеку, погруженному в такую культуру, довольно трудно признавать или поддерживать демократию, многообразие, сотрудничество, разность взглядов или искреннюю помощь.