Пора проснуться. Эффективные методы раскрытия потенциала сотрудников - Кеннет Клок

Видеозапись четко проявила, что истинным источником сопротивления были они сами! В последующем процессе обратной связи сотрудники искренне и честно говорили друг с другом, и постепенно выяснилась подоплека конфликта: они чувствовали, что перемены, затеянные не ими, а их начальством, скорее всего, провалятся, в чем их же и обвинят! Вместо того чтобы честно обсудить эти проблемы и работать сообща как команда, они, как показала видеозапись, кричали друг на друга, замыкались в своей раковине, были не в состоянии принять ключевые решения и не слушали друг друга. Просмотрев в немом ужасе видеокассету, каждый сотрудник взял на себя ответственность за свое поведение и предоставил другим честную обратную связь о том, что он увидел.

Тон, стиль и результат последовавшей за этим беседы разительно отличались от тех, которые наблюдались при предыдущем обсуждении. Мы спросили сотрудников, что им необходимо сделать, получить или кем стать, чтобы успешно провести изменения. Они решили начать с формирования собственного видения себя как ведущей команды. Они определили несколько конфликтных вопросов к своему начальнику, с помощью «мозгового штурма» создали стратегию для их разрешения и согласились честно рассказать ему о недостатках его плана. Затем они решили пригласить весь персонал к диалогу и провести стратегическое совещание, чтобы перестроить организацию. Они даже решили преобразовать сам процесс изменений и самим выступить ролевыми моделями желательных линий поведения. Каждый из них согласился работать над тем, чтобы стать более успешным в общении и лучшим лидером, работать в сотрудничестве всей командой и действительно изменить линии поведения, которые тормозили компанию.

На протяжении всего процесса каждый из них был полностью пробужденным, осознавал влияние, которое он оказывает на других, говорил искренне, работал в гармонии со своими ценностями и придерживался точки зрения команды. Взяв на себя роль отважных лидеров, они разработали улучшенный план для личностного и организационного совершенствования. Затем мы провели с их начальником сеанс рискового разрешения конфликтов. Вначале начальник злился и защищался, но к концу сеанса смог выразить своим сотрудникам свое восхищение по поводу прекрасной подготовки и лидерства. К концу второго сеанса он согласился использовать их план.

Затем мы помогли провести свободный диалог и совещание по стратегическому планированию для более сотни сотрудников и достигли консенсуса по вопросу нового видения. Они проанализировали, что в их структурах, системах, процессах и культуре больше не работало и требовало изменений. Они определили, чем каждый сотрудник может содействовать созданию новой, лучшей организации. В конце мы попросили каждого сотрудника рассказать о том, как он воспринимает сделанное, и какое значение имеют для него эти перемены. Эмоции просто бурлили, а готовность людей к переменам отражалась в их планах действий, которые наглядно демонстрировали, что они полностью владеют ситуацией в организации. Их конфликт инициировал процесс, который привел к глубокому личностному развитию и обновлению организации.

Пример 2

В технологической организации, которую охватили глубокие конфликты, предполагалось проведение реструктуризации с целью создания самоуправляемых групп. Был достигнут консенсус по созданию координационного комитета, который будет наблюдать за процессом изменений и реагировать на любую критику, конфликты и проблемы, если они возникнут. Позже одна сотрудница, которая, как оказалось, инициировала ряд конфликтов, подверглась критике со стороны своих коллег. Но вместо ее увольнения координационный комитет решил организовать открытую обратную связь и сеанс по разрешению конфликта, чтобы обсудить проблему с коллективом и достигнуть консенсуса, необходимого для успеха процесса изменений.

Во время последовавшего за этим «рискованного» диалога координационный комитет обнаружил, что истинные проблемы этой сотрудницы не имели ничего общего с конфликтами, которые она провоцировала, а причина заключалась в ее начальнике, в его манере обращения к ней и ее команде в процессе выполнения заданий. Поскольку она понимала, что сама не может поднять эти проблемы или решить их со своим начальником и командой, она рискнула вынести их на заседание комитета. Когда она рассказала о своих проблемах, стало очевидно, что многие люди, включая ее коллег, разделяли ее опасения.

Исследуя эти проблемы, они поняли, что сотрудница использовала процесс изменений для решения собственных проблем со своей командой и не имела против них самих никаких возражений. В итоге они разработали стратегию разрешения конфликта с ее начальником и членами команды, которая позволила ей решить проблемы, мешавшие ей поддерживать процесс изменений. Возникли новые предложения по улучшению ее отношений с коллективом и руководством. После решения ее проблем сотрудница стала лидером в организации и смогла внести весомый вклад в процесс изменений.

Пример 3

Одной компании и ее профсоюзу потребовалось разрешить конфликт с сотрудницей, обвиненной в постоянных прогулах. Она работала в компании более шестнадцати лет и хорошо выполняла свою работу. Сотрудница приводила много причин своих опозданий, включая пробки на дорогах, поломку машины и неработающие дворники, которые подвели ее в тот день, когда не было дождя. Ни одно из этих оправданий не звучало убедительно. Кроме того, ее коллеги жаловались начальнику на то, что она «грязно выражается». В течение двух месяцев ее дважды временно отстраняли от работы за опоздания. Она получила последнее предупреждение, а затем и уведомление об увольнении.

Когда мы попросили ее объясниться на встрече с ее менеджером, она ответила, что на последней сессии, оценивавшей результаты работы сотрудников, она получила высокие оценки за качественные показатели и оценки «выше удовлетворительного» – за количественные. Мы рискнули и надавили на нее, чтобы она признала ложность своих постоянных оправданий. Выяснилось, что она пристрастилась к наркотикам, но не хотела говорить об этом своему начальнику. Мы рискнули еще раз и попросили ее рассказать о своей наркотической зависимости и о том, как она повлияла на ее работу и отношения с коллегами.

Она сказала, что постоянно теряла над собой контроль и «сходила с ума», поскольку это было похоже на «спуск с горы без тормозов». Она не могла планировать свою деятельность и везде успевать, к тому же часто задумывалась о самоубийстве. Она стала мнительной, не прощала даже самых незначительных обид и неуважительного отношения на работе. В результате она почувствовала себя изгоем. Затем сотрудница описала свое выздоровление с помощью специальной терапии, которая существенно ей помогла. Вернувшись в вечернюю школу, она окончила ее лучше всех своих одноклассников. Она теперь чувствовала себя намного лучше и хотела вернуться на работу.

Ее менеджер не знал об ее наркотической зависимости и о том, как она ее поборола. И хотя ее ответы были честными и искренними, ее начальник сомневался в том, что она может работать в соответствии с корпоративными стандартами. Мы спросили его, что могло бы послужить свидетельством ее целеустремленности и ответственности, чтобы он смог дать ей второй шанс. После долгого размышления он пообещал рассмотреть вопрос об ее восстановлении в должности, если она сумеет доказать, что отвечает всем требованиям, включая должностные обязанности, отношение к работе, чистоту речи, отсутствие прогулов и пунктуальность в течение трех месяцев. Все это время она будет находиться на испытательном сроке с последним предупреждением в ее личном деле.

Мы встретились с сотрудницей с глазу на глаз и спросили, хочет ли она сохранить работу. Она сказала, что да. Мы предложили ей серьезно рискнуть и сообщить своему начальнику о своей готовности вновь завоевать его доверие. Затем мы пригласили начальника присоединиться к нам, и она сказала ему, что намерена доказать свое соответствие всем корпоративным стандартам в течение трех месяцев, как он того требовал. Но для того, чтобы доказать серьезность своих намерений, она предлагает продлить испытательный срок до шести месяцев, понимая, что должна вновь заработать его уважение, чтобы вернуться.

Ее начальник был ошеломлен, услышав такой ответ. Он сказал, что теперь верит в то, что она добьется успеха и готов поддержать ее на этом пути. Через год он сказал нам, что не поступило ни единой жалобы по поводу ее работы. Она каждый день приходила вовремя, прекрасно ладила со своими коллегами и стала образцовым сотрудником.

Важность собственного отношения

Решающим фактором практически в любом рисковом разрешении конфликта является отношение сторон к этому и твердая решимость, по крайней мере, одной из сторон, разрешить конфликт. «Бесстрашное» слушание, парадоксальное разрешение проблем, доброжелательная конфронтация, рисковое разрешение конфликтов и весь процесс пробуждения полностью зависят от отношения к ним. Положительное отношение позволяет изменить традиционную реакцию на ошибки, проблемы и конфликты и добиться большей сплоченности, выработать более эффективные решения, выстроить качественные отношения.