Быть лидером. 50 способов добиться впечатляющих результатов - Джон Бальдони

Дабы убедиться в том, что это не единичные случаи, достаточно взглянуть на заголовки новостей. Моральные дилеммы ежедневно возникают в жизни любой организации. Высшие руководители проповедуют необходимость поступать правильно и обещают следовать тому, о чем говорят, но часто можно наблюдать, как в сложных ситуациях они поступают вопреки пропагандируемым ценностям. Возможно, подобные дилеммы являются частью человеческой натуры, однако менеджеры могут сделать все необходимое для того, чтобы сотрудники коллектива неуклонно придерживались общечеловеческих ценностей.

Считайте себя главным ответственным. Рамсфелд защищал себя и генерала Майерса, настаивая на том, что министерство обороны – слишком большая организация, и один человек не может знать всего, что в ней происходит. Это не аргумент. На фоне слухов о том, что случилось что-то из ряда вон выходящее, необходимо принять персональную и коллективную ответственность за установление фактов. Касаясь вопроса своей осведомленности о том, что причина смерти Тиллмана была переквалифицирована с попадания во вражескую засаду на попадание под огонь своих, Майерс сказал: «Мне кажется, что на самом деле не существует каких-либо нормативных документов, которые предписывали бы мне что-либо делать в данной ситуации». Ни Майерс, ни Рамсфелд не принимали деятельного участия в попытках сокрытия правды, но они несут ответственность за то, что дымовая завеса неведения поглотила истину.

Держите глаза открытыми. Рональд Рейган процитировал последнему руководителю Советского Союза Михаилу Горбачеву русскую поговорку: «Доверяй, но проверяй». Должны ли вы доверять своим людям? Безусловно. Но пока вы не узнали их поближе, внимательно наблюдайте за тем, что они делают. Однако не ищите у них только ошибки – смотрите, чем вы можете помочь, когда им надо принимать трудные решения. Помогайте советом в моменты, когда они встают перед необходимостью трудного выбора, например, в вопросах служебных повышений и понижений. Это будет способствовать наращиванию взаимного доверия.

Правильно выбирайте момент. Руководить – значит уметь принять трудное решение в нужный момент. Примером может послужить демарш руководителей газеты Los Angeles Times, издателя Джеффри Джонсона и редактора Дина Бэкета, перед руководством компании-собственника газеты The Tribune Company. Они заявили, что впредь не будут сокращать рабочие места, поскольку дальнейшие увольнения лишат газету возможности оставаться первоклассным изданием. За такое проявление неуважения к субординации Джонсон был впоследствии уволен, но Бэкету удалось избежать казни. Сила духа – не просто желательное свойство характера менеджеров; ее наличие является безусловным требованием к любому руководителю. Она не появляется просто так, и ей не научат на курсах повышения квалификации руководителей. Ее приобретают в коридорах власти. (Впоследствии Бэкета тоже уволили, и он вернулся обратно в New York Times, где работал до перехода в Los Angeles Times). (5)

Поступайте принципиально. Слово «доверие» должно быть на слуху в любой организации. Но его следует заслужить. Оно не появляется в результате панибратских отношений со всеми сотрудниками, но возникает в трудные времена, когда нужно принимать ответственные решения. Это стало для меня еще более очевидным, когда я наблюдал, как многие менеджеры исключают сами себя из новой структуры в процессе организационной трансформации. В большинстве случаев компании находят таким руководителям новые места, но так происходит не всегда. Когда вы ставите интересы организации выше своих собственных, можете подвергнуть себя риску, но принципиальность требует поступать именно так.

Обещайте исправиться. Принести свои извинения недостаточно. Чтобы исправить ситуацию, нужно что-то делать. Выступления оскандалившихся знаменитостей перед камерами со словами: «Простите меня все, кого я обидел» не вызывают ничего, кроме смеха. Почему? Да потому что в этих словах не содержится никаких обязательств и обещаний улучшить положение дел.

Еще одно: будьте бдительны. Этические ошибки могут происходить всегда и везде. Думать по-другому – означает уподобляться известному страусу, спрятавшему голову в песок. Хуже того: для некоторых это может служить стимулом для использования вас и вашего доброго отношения. Нередки ситуации, когда хороших менеджеров, к несчастью для их организации, губит их личная повестка дня.

Признавать наличие проблем

А существуют ли ситуации, на которые руководитель может не обращать внимания? Строго говоря – нет. «Да, нелегка ты, доля венценосца»… Что ж, бремя руководителя – не из легких. Когда лидеры пытаются избежать ответственности за свои действия, организация обречена – или, как минимум, обречены ее моральные ценности. Дональд Рамсфелд гордился собой как толковым и жестким руководителем, но одним из его недостатков было его нежелание принимать на себя ответственность в случае неблагоприятного развития событий.

В своем интервью для книги Боба Вудварда «В блокаде» Рамсфелд говорил, что, несмотря на свои конституционные полномочия, не видит себя военачальником. Согласно его логике именно по этой причине он не может принимать на себя ответственность за результаты военных действий, особенно в том, что касается людских потерь. По мнению Вудварда, которое он высказал одному из своих собеседников, честные командиры всегда признаются в своих ошибках, поскольку этого требует от них собственная принципиальность; этого же ждут в войсках. Подобный моральный эскапизм может гарантировать Рамсфелду спокойный сон по ночам, но это является слабым утешением для солдат и офицеров, подвергающих себя опасностям при выполнении служебного долга.

Попытка дистанцироваться от происходящего является ошибкой руководителя, которая в конечном счете может привести к отказу от ответственности. Руководящая роль не есть нечто, принадлежащее по праву: это привилегия, которую последователи предоставляют тому, кто берет на себя управление. В конце концов, лидерство надо заслужить; поэтому, когда ведущие политики или бизнесмены пытаются исключить себя из круга ответственных лиц, они должны одновременно снимать с себя властные полномочия.

Урок 4

Мужество: защищайте свои убеждения

Проявления мужества в повседневной жизни выглядят не так впечатляюще, как отвага, проявленная в решительный момент, но это не делает их менее великолепным сочетанием триумфа и трагедии.

Джон Ф. Кеннеди, «Очерки о мужестве», 1956

Очень многое в руководстве зависит от способности провести черту, за которую нельзя переходить ни при каких обстоятельствах. Подобные решения требуют мужества, твердости характера и силы воли.

«Мужество – первое в ряду человеческих качеств, поскольку оно является залогом всех остальных», – считал воин и политик Уинстон Черчилль. Хотя мы искренне восхищаемся отвагой и мужеством, обычно относим эти качества на счет других людей, более замечательных, чем мы сами. Мы отождествляем их с подвигами, то есть с отважными поступками перед лицом опасности, вроде спасения ребенка из горящего дома пожарным или выноса раненого товарища с поля боя. Это примеры мужества с риском для жизни, но оно существует и в не столь героических проявлениях, которые тем не менее предполагают наличие твердых убеждений, сильного характера и ответственности за свое дело. Можно назвать это спокойным мужеством. Именно это качество придает успешным организациям стойкость в трудные времена.

Быть реалистом

«Мужество – это сопротивление страху, преодоление страха, а не отсутствие страха», – писал Марк Твен. Только дураки не имеют страхов. Следовательно, мужеству присуща реалистичная оценка уровня риска неудачи и связанных с этим опасностей. Так, например, полицейские каждый день направляются патрулировать свои участки с оружием в руках. Скорее всего стрелять не придется, но сам характер работы полицейского подразумевает возможность нападения злоумышленников или необходимость использования оружия для поддержания общественного порядка. Для такой работы требуется мужество. Корпоративная жизнь не представляется опасной для жизни, но участие в ней подразумевает наличие определенного мужества в отстаивании того, что представляется правильным с точки зрения морали и понятия доверительных отношений. Менеджеры могут использовать для воспитания мужества в своих сотрудниках несколько способов.

Придерживайтесь своих принципов. Принципиальные люди представляют собой одну из ценностей организации. Возьмем, к примеру, процесс найма новых сотрудников. Стандартный подход состоит в том, что людей нанимают по их личным качествам, а повышают в должности, исходя из профессиональных навыков. В этом есть рациональное зерно. Один бесчестный сотрудник может оказать разлагающее воздействие на всех остальных и подорвать репутацию компании, которая создавалась годами. Напротив, пример этически состоятельных и принципиально честных сотрудников обычно является притягательным для других, что положительно сказывается на создании корпоративной культуры и ответственности за порученное дело. Конечно, бывают и исключения из общего правила: приверженность моральным устоям является положительной чертой, а склонность к морализаторству – губительна.