Управление человеческими ресурсами - Владимир Лукашевич

– обусловленность уровня заработной платы возрастом и стажем.

Интересны взгляды на работу с персоналом основателя «Sony» А. Морита[5]:

• «Идеал „Sony“ – служить всему миру с помощью своей уникальной техники на основе международного разделения труда»;

• «Компания ничего не достигнет, если взвалит всю умственную работу на руководство. В компании каждый должен вносить свой посильный вклад, и вклад работника нижнего звена не должен ограничиваться только физическим трудом… Сегодня мы получаем от каждого из наших работников восемь предложений в год, как облегчить их собственную работу, как сделать ее более надежной… Действуйте, не ожидая инструкций»;

• «Ошибки и просчеты свойственны человеку… Продолжайте работать и делайте то, что считаете правильным. Если вы ошибетесь, вы извлечете из ошибки урок. Только не допускайте одну и ту же ошибку дважды»;

• «Я считаю, что о качествах менеджера надо судить по тому, как хорошо он может организовать большое число людей и насколько эффективно он может добиться наилучших результатов от каждого из них, сливая в единое целое»;

• «В „Sony“ установлен возраст ухода на пенсию для президента компании в 65 лет, но, чтобы использовать опыт и знания бывших управляющих, которые ушли на пенсию, мы сохраняем их в качестве консультантов. Мы даем им кабинет и людей, так что они могут работать».

Бурному развитию Китая в рамках концепции «социалистической рыночной экономики» (с 1992 г. по настоящее время) во многом способствовали традиционные китайские качества, которые не были утрачены, а были развиты на базе конфуцианства (трудолюбие, приветливость, верность избранным идеалам, целеустремленность, желание активно познавать мир, дисциплинированность, национальный патриотизм, уважение к старшим, главенство мужчины в обществе).

В Китае сохранилось весьма уважительное отношение подчиненных к руководителю, решения которого исполняются быстро и неукоснительно; действует четкая иерархия власти, нацеленность на конечный результат, стремление эффективно трудиться за сравнительно небольшую плату.

Китайцы, как и японцы, удивительно восприимчивы ко всем новациям (открытиям, изобретениям, технологиям, продуктам), быстро и в огромных масштабах скупают патенты, начинают производство бытовой, электронной, автомобильной и другой техники методом «отверточной сборки», платят высокие дивиденды инвесторам (до 50 %), а затем производят свой инновационный продукт на новом уровне техники на китайских предприятиях.

За рубежом во всех крупных городах имеются так называемые китайские кварталы (China town), где компактно проживают десятки тысяч китайцев, сохраняя свои традиции в культуре, образовании, ремесле, торговле. Богатые китайцы, живущие в этих кварталах, инвестируют миллиарды долларов в развитие китайской экономики и передают опыт международного менеджмента.

Таким образом, в азиатской модели менеджмента персонала преобладают патернализм, коллективная мотивация, уважение к старшему и лидеру, постоянная ротация, высокая инновационность и качество труда.

Американская философия бизнеса построена на традициях конкуренции и поощрения индивидуализма работников с четкой ориентацией на прибыль компании и зависимость от нее личного дохода. Характерна четкая постановка целей и задач, высокая оплата персонала, поощрение потребительских ценностей, высокий уровень демократии в обществе, социальные гарантии.

В своей книге «Моя жизнь. Мои достижения» Г. Форд определил цель и принципы компании: «Цель моя состояла в том, чтобы производить с минимальной затратой материала и человеческой силы и продавать с минимальной прибылью, причем в отношении суммарной прибыли я полагался на размеры сбыта. Равным образом, цель моя в процессе такого производства уделять максимум заработной платы, иначе говоря, сообщать максимальную покупательную способность».

Г. Форд сформулировал ряд основных принципов производства:

1. Не бойся будущего и относись почтительно к прошлому. Кто боится будущего, т. е. неудач, тот сам ограничивает круг своей деятельности. Неудачи дают только повод начать снова и более умно.

2. Не обращай внимания на конкуренцию. Пусть работает тот, кто лучше справляется с делами.

3. Работу на общую пользу ставь выше выгоды. Без прибыли не может держаться ни одно дело. Но доходность должна получиться в результате полезной работы, а не лежать в ее основании.

4. Производить – не значит дешево покупать и дорого продавать. Это скорее значит покупать сырье, материалы по сходным ценам и обращать их с возможно незначительными дополнительными издержками в доброкачественный продукт.

Г. Форд разработал и внедрил ряд важных положений по работе с персоналом:

– обучение непосредственно на рабочих местах;

– высокая минимальная оплата труда;

– персональные надбавки за продолжительность работы в компании;

– создание стимулов к росту уровня жизни: «кто хорошо живет, тот хорошо и работает»;

– участие рабочих в прибылях компании;

– финансирование социального обеспечения;

– снижение текучести рабочих кадров.

Фордом сформулирован следующий философский принцип: «Если вы потребуете от кого-нибудь, чтобы он отдал свое время и энергию для дела, то позаботьтесь о том, чтобы он не испытывал финансовых затруднений. Это окупается. Наши прибыли доказывают, что несмотря на приличные тарифы и премиальное вознаграждение, высокие ставки являются самым выгодным деловым принципом».

Принципы Г. Форда получили дальнейшее развитие у его последователей. Ли Якокка, один из крупнейших менеджеров современного автомобилестроения, так определил реальные цели бизнеса.

1. «Поставь себе цель. Получи такое образование, какое только можешь, но затем, ради бога, делай что-нибудь! Это нелегко, но если ты станешь работать не покладая рук, то поразишься тому, как в свободном обществе можно достичь всего, к чему стремишься. И конечно же будь благодарен Господу Богу за все ниспосланные тебе блага».

2. «Цементирующим элементом всей нашей демократии служит рабочий, зарабатывающий 15 дол. в час. Это именно тот человек, который покупает дом, автомобиль и холодильник».

3. «Пока человек зарабатывает достаточно денег, чтобы погашать платежи по закладным, вполне хорошо питаться, иметь свой автомобиль, обеспечить своему ребенку возможность учиться в колледже, раз в неделю отправиться с женой в ресторан и посмотреть шоу, он доволен жизнью. А если средний класс удовлетворен своей жизнью, у нас никогда не возникнет гражданской войны или революции».

Современным американским фирмам, проводящим агрессивную стратегию на рынке, присуща модель работы с персоналом, которая характеризуется:

– краткосрочным наймом за пределами организации;

– отбором кадров по профессиональным критериям;

– конфронтационностью отношений между работником и администрацией;

– минимальным обучением и повышением квалификации персонала;

– игнорированием социальных потребностей и преобладанием чисто экономической ориентации работников (главный мотивирующий фактор – денежное вознаграждение за индивидуальные результаты);

– связью уровня заработной платы с общеэкономическими условиями;

– преданностью работников профессии, а не организации.

Сопоставление японской и американской философий работы с персоналом приведено в табл. 1.4.

Английская философия основывается на традиционных ценностях нации и теории человеческих отношений. Она предусматривает уважение личности работника, искреннюю доброжелательность, мотивацию работников и поощрение достижений, обеспечение высокого качества работ и услуг, систематическое повышение квалификации, гарантии достойного заработка.

Таблица 1.4. Сравнительные особенности американской и японской моделей управлений персоналом

Английский стиль фирмы проявляется в надежности, доброжелательности, качестве и доверии. Изложим кратко философские принципы фирмы «Marks & Sреnсег»:

– предлагать покупателям избранный ассортимент высококачественных и привлекательных товаров по различным ценам под фирменной маркой;

– поощрять изготовителей товаров к применению самых современных и эффективных технологий;

– совместно с фирмами-изготовителями обеспечивать самые высокие стандарты в области контроля качества товаров (100 % товаров качественные);

– обеспечивать покупателям комфортные условия в торговых залах магазинов, дружелюбное отношение персонала и высокий уровень обслуживания, в том числе свободный обмен товара и возврат денег;

– повышать эффективность ведения дела путем упрощения всех операций и четкой организации работы персонала;