Диссертация: инструкция по подготовке и защите - Александр Марьянович

Кроме того, в обычной науке есть или должна быть свободная конкуренция идей и методов. Американский генетик Хоуард Хорвиц (Howard Robert Horvitz, р. 1947; Нобелевская премия по физиологии или медицине за 2002 год) писал о закаливающей дух обстановке семинаров в знаменитой медицинской школе: «Тот, кто выжил на этих совещаниях в Гарварде, мог выжить где угодно».

В ведомственной науке решение о ценности Вашей работы принимает, как правило, один человек – обычно это начальник отдела НИИ или лицо, равное ему по статусу.

Ценой значительных усилий вы можете преодолеть его veto и перенести обсуждение своей работы на следующий административный уровень. Но и в этом случае решение будут принимать один-два человека. До директора института дойдет уже полностью сформированное и мотивированное решение, которое он почти обязательно одобрит. Так что людям с независимым характером система ведомственной науки, пожалуй, противопоказана.

Ведомственные исследования редко бывают делом рук одного человека – чаще над конкретной проблемой работает небольшой коллектив – отдел, группа или лаборатория. Когда очередная «тема» успешно завершена, то есть результаты исследований описаны в виде отчета, сданы и одобрены начальством, возникает вопрос: кому защищать диссертацию?

Обычно руководитель группы (отдела, лаборатории) вызывает нескольких подчиненных по одному в свой кабинет и с каждым проводит беседу примерно такого содержания:

а) мы все славно потрудились;

б) твой (Ваш) личный вклад значителен и оценен по достоинству;

в) защищаться одновременно все сотрудники не могут (материала достаточно только на одну диссертацию);

г) Вася (Петя или Коля) в отделе давно, и в его возрасте уже неудобно не быть кандидатом наук;

д) наш отдел (группа, лаборатория) – единая команда, и она должна всегда действовать сообща;

е) ты – человек душевный и согласишься, что справедливой будет такая очередность: сначала Вася, а следующий – непременно ты;

ж) заключение: пока все дружно помогаем Васе, а после его защиты сразу же вернемся к этому разговору.

В такой обстановке очень большое значение придается «командному духу» (team spirit): мы – из такого-то института! Многолетняя работа в таких условиях вырабатывает у индивида сильную психологическую зависимость от коллектива. Покинув его по каким-либо причинам (чаще всего – по достижении предельного возраста, но иногда и в результате конфликта с руководством), человек ощущает себя одиноким и незащищенным, почти сиротой. Он привык, что все важные решения принимаются либо начальником, либо «коллективным разумом» отдела. Теперь же он должен решать все сам, в том числе и самый трудный вопрос: чем заняться? Какая цель стоит приложения его сил, то есть достаточно нова, интересна и одновременно достижима при его уровне подготовки и имеющихся у него материальных возможностях (техника, материалы, наличие или отсутствие помощников и т. п.)?

Элементы коллективизма, конечно, есть и в системе академической науки, но здесь они редко становятся главными. Трудовой кодекс РФ защищает научного работника, как и любого трудящегося: если Вы решили, что здесь Вы больше работать не можете (потеряли интерес к проблеме, к Вам несправедливо начальство или что-то еще), Вам достаточно подать заявление об увольнении, и через две недели Вы – свободны. Конечно, лучше заранее найти другую работу, но это задача из числа решаемых. Так что властью руководители подразделений в системе академической науки обладают небольшой. Если принять классификацию Льва Кассиля (см. его «Кондуит и Швамбранию»), согласно которой начальство бывает твердое, жидкое и газообразное, то руководителей ведомственной науки следует отнести ко второй категории, а академической – к третьей. На уровне психологии мы сравнили бы различие между академической и ведомственной наукой с различием между игровыми (командными) видами спорта и спортивными единоборствами. В системе академической науки Ваш успех в значительно большей степени зависит от Вашей личной инициативности, трудолюбия и решительности; в ведомственной Вам надо запастись терпением и умением ладить с людьми.

А теперь решайте, что Вам больше подходит, то есть постарайтесь сами или при помощи кого-то, кто хорошо Вас знает и достаточно умен и доброжелателен, чтобы дать хороший совет, решить, который из двух названных путей более соответствует особенностям Вашего характера.

Проявляйте настойчивость

Если Вас взяли в ученики, то наступает момент объявления темы Вашей будущей диссертации. Вы сидите в кабинете Вашего научного руководителя и в течение получаса с предельной точностью конспектируете его слова. Не позднее чем на следующий день Вы несколько раз внимательно перечитываете конспект, стараясь как можно глубже вникнуть в замысел руководителя, и выписываете возникающие у Вас вопросы. С этими вопросами, размещенными колонкой в левой половине листа, и очень широкими полями для записи ответов Вы вновь идете в тот же кабинет. Попытки научного руководителя отказаться от встречи («Я же все Вам рассказал. Я занят, извините») Вы вежливо, но твердо преодолеваете. В расспросах особое внимание Вы уделяете терминам (названиям теорий, методов исследования, веществ, физиологических, биохимических и других показателей и т. п.), фамилиям авторов в оригинальной транскрипции, местам дислокации исследовательских организаций, названиям статей и монографий и годам выхода их в свет. Многие из этих терминов и названий станут дескрипторами для поиска Вами необходимой информации, о чем подробно будет рассказано в 3-й главе нашей книги.

Если Вы хотите оценить «диссертабельность» предлагаемой Вам темы исследования, попытайтесь понять, с которой из двух описанных ниже ситуаций Вы имеете дело. На наш взгляд, исследование имеет смысл в двух случаях (возможно, их больше, но нам не удалось до них додуматься).

Заполнение пустых ячеек или устранение противоречия?

Представьте себе табличку 4 х 4, где из 16 клеточек 12–13 заполнены Вашими предшественниками (часто это – другие ученики Вашего же научного руководителя). Для полноты картины хорошо бы заполнить и остальные 3–4 ячейки. Основные закономерности уже выявлены, методы исследования подобраны, остается описательная, почти техническая работа. Не очень интересно, зато дело верное, для темы кандидатской диссертации лучше не придумаешь. Для докторской работы, пожалуй, слабовато.

Предположим, что есть две большие группы фактов. Из первой со всей очевидностью следует вывод A, из второй не менее очевидно вытекает вывод B. До сих пор никто не обратил внимания на то, что A категорически противоречит B. Еще раз: если верно утверждение A, то B обязательно ложно. Надо проверить все с самого начала и навести «порядок в умах». Поиск истины в полном смысле слова, увлекательно и, конечно, рискованно. Не стыдно взять как идею докторской диссертации. Если справитесь, сможете в дальнейшем по праву руководить другими исследователями. Подходит молодым, амбициозным и получившим хорошую научную подготовку сотрудникам (увы, больше – мужчинам).

Научный руководитель и куратор диссертации

Если так случилось, что лабораторию (или кафедру) возглавляет человек, облеченный уж очень высокими научными рангами и титулами, то велика вероятность того, что он, оставаясь официально Вашим научным руководителем, перепоручит повседневные заботы о продвижении Вашей диссертации кому-нибудь из своих заместителей или помощников. Такого куратора диссертации чаще всего называют немного насмешливо «мини-шефом».

Слушаться его надо, конечно, во всем: плохого он Вам не посоветует. Вместе с тем, не надо недооценивать и роль «большого шефа»: только он определяет направление Вашей работы. Насколько много зависит от правильности его решений, Вы поймете через годы, когда сами возьметесь руководить работой диссертантов. Огромное преимущество руководителя состоит в том, что, заняв определенное положение в научной иерархии, он сумел отойти от мелочей и научился мыслить масштабно. Возможно, главная его функция – в каждой серьезной ситуации точно знать, чего делать не следует.

Вот какой совет дает Л. П. Лебедев: «Разделите функции ваших руководителей: один – для администрирования и оформления, а другой руководит по существу. И слушайтесь каждого только в той области, где он компетентен». (Познакомьтесь с мнением наших британских коллег по этому поводу в гл. 26.)

3. Ознакомление с литературой

Цели работы с литературой

Иногда диссертант, не получивший достаточной предварительной подготовки, рассматривает сбор, обработку и хранение научной информации («литературы») как некую обязательную, но неприятную повинность. Он наивно полагает, что основные сведения, необходимые для проведения исследования, ему уже известны. Если диссертант поддастся своей (вполне естественной) лени, он ограничится изучением нескольких учебников и монографий, добавив к ним десяток журнальных статей, и то только ради описанных в них методик исследования. Список литературы к своей диссертации он заполнит почти случайным набором библиографических описаний, «перекачанных» из Сети. Если получение кандидатской степени – высшая и последняя стадия Вашего интеллектуального развития, пойдите по этому легкому пути. Конечно, это не то же самое, что взять чужие деньги, и формально даже не подпадает под определение плагиата, но по моральной сути близко к тому и другому. Степень Вы, скорее всего, получите, а заодно и определите свой «потолок» на всю оставшуюся жизнь. Нельзя стать профессионалом, не работая с первичными текстами. Неразумно добровольно ставить посредника между автором статьи и собой. Еще раз повторим: Errare hummanum est — и только разноголосица научных публикаций позволяет уменьшить влияние ошибок, возможно, допущенных Вашими предшественниками, на принимаемые Вами решения. Только работая с первичными источниками информации, Вы сможете выбрать наиболее перспективный путь в решении научной проблемы. Если исследователь с трудом изъясняется на родном ему языке, а в диссертации ссылается на английские, немецкие и французские работы, происхождение этих обширных познаний читателю понятно.