Менеджмент во время шторма - Максим Валерьевич Батырев

людям свойственно застревать на какой-то из этих стадий очень надолго. Особенно на гневе или депрессии, но главное — понимать, что это для человека норма.

Если человек ругается или плачет, мечется или не хочет переучиваться, чего-то ждет или уходит в себя — это нормально! Так и должно быть.

Я даже по себе уже замечаю, на какой из стадий я сейчас нахожусь, когда в очередной кризис что-то происходит, но моя задача как менеджера и руководителя — быстрее все эти стадии прожить самому. Потому что ну уж очень много людей от меня зависит.

А потом моя основная задача — помочь своим прекрасным сотрудникам и родственникам прожить все эти стадии как можно скорее. Потому что принимать рациональные решения и правильно реагировать на все, что происходит вокруг тебя, ты можешь только на стадии принятия.

Теория Элизабет Кюблер-Росс часто подвергается критике и не считается строго научной, но я всегда замечаю — особенно во время массовых истерий, когда, например, люди при очередном обвале национальной валюты бегут покупать электронику, гречку или сахар, — что она очень даже рабочая.

И я понимаю, что никто, кроме управленцев, не сможет своим сотрудникам помочь пережить начало кризиса.

Еще раз: наша основная задача — как можно быстрее помочь сотрудникам пережить все эти стадии. Пусть поплачут, пусть ругаются, только быстрее, пожалуйста. Еще быстрее.

Человек, застревающий на какой-то стадии и находящийся во власти соответствующего ей состояния, не может рационально мыслить, а значит, не может принимать решения, которые в этот страшный кризис помогут ему выживать. В книге Виктора Франкла «Сказать жизни “Да!”»[2] очень четко описан момент, когда он после изнуряющей дороги, при первой селекции на входе в концлагерь, смог спасти себе жизнь, потому что быстро собрался, несмотря на дикую усталость и общую надежду на спасение, и принял единственно рациональное решение — как потом оказалось, спасшее ему жизнь.

В большей или меньшей степени, но все в нашем эшелоне находились во власти «бреда помилования» и надеялись, что все еще может кончиться благополучно. Мы пока были не в состоянии понять смысл происходящего; этот смысл стал нам ясен только к вечеру. Нам было приказано выйти из вагонов, оставив там весь свой багаж, построиться в отдельные колонны — мужчин и женщин — и таким образом, вереницей, продефилировать перед старшим офицером СС. Я набрался храбрости все-таки взять с собой свой мешок с хлебом, кое-как спрятав его под пальто. И вот наша колонна, один за другим, приближается к офицеру. Я соображаю: если сейчас он заметит мой мешок, тянущий меня чуть-чуть набок, то я как минимум получу оплеуху такой силы, что она бросит меня в грязь, — нечто подобное со мной уже случалось. И чем ближе я подхожу к офицеру, тем больше, причем почти инстинктивно, выпрямляюсь, тем искуснее маскирую свой груз.

И вот он передо мной — высокий, стройный, молодцеватый, в безукоризненной, просто ослепительной форме — элегантный, холеный мужчина, такой неизмеримо далекий от тех жалких существ, что мы сейчас собой представляем. Он стоит в непринужденной позе, подпирая левой рукой правый локоть, подняв правую кисть и делая указательным пальцем легкое движение — налево, направо, но чаще налево… Никто из нас не имел ни малейшего представления о том, что может означать это небрежное движение пальца. Но кто-то шепнул мне, что направо — значит на работы, а налево — в лагерь для неработоспособных и больных. Значит, нельзя выглядеть слабым! Я усвоил это — на сей раз и на много последующих. Мой мешок тянет меня вбок, а я вытягиваюсь, выпрямляюсь, как только могу. Эсэсовец испытующе смотрит на меня, похоже, он колеблется или сомневается; затем кладет обе руки мне на плечи, я стараюсь не сутулиться, стою навытяжку, и он медленно разворачивает меня направо…

Вечером мы узнали истинное значение этой игры пальцем. Это была первая селекция, первое решение о том, быть или не быть. Для большинства из нашего эшелона, едва ли не для 90%, это был смертный приговор. И он был исполнен в ближайшие же часы. Те, кого направляли налево, маршировали сразу к зданию крематория, где, как мне рассказывали потом те, кто там работал, висели надписи на многих европейских языках: «Баня», а при входе каждому совали в руку кусочек мыла… О том, что с ними происходило дальше, я промолчу — пусть говорят документы, они уже известны. А мы, меньшинство из прибывшего эшелона, узнали об этом вечером того же дня.

Когда люди признают, что кризис, в который они попали, никуда не уйдет, когда понимают, что это с ними надолго, а может, и очень надолго, они начинают действовать. Так что во всех таких случаях нужно как можно скорее этот кризис признать.

«Это не закончится никогда» — самая частая фраза, которую я говорю своим сотрудникам во время очередного шторма. Чтобы мы быстрее, чем все остальные, начали действовать.

3. Прежде чем надеть маску на ребенка, наденьте ее на себя

16декабря 2016 года в городе Коврове основатель компании «Аскона» Владимир Михайлович Седов, паркуя машину у дома, увидел столб дыма — в той самой стороне, где находилась его фабрика. В ту ночь у него сгорели 25 миллионов евро — все его производство, все его деньги, все его годы труда. Люди, которые его хорошо знают, говорят, что именно в ту ночь цвет волос Владимира Михайловича стал под стать его фамилии.

Когда мы с генеральным директором «Асконы» Романом Ершовым проходили экскурсию на их производстве, он обратил мое внимание на потолок. Я поднял голову и высоко-высоко увидел, что потолок в цехе черный. Роман сказал мне тогда, что они специально оставили его, чтобы помнить тот день и не забывать, что именно он дал толчок для того, чтобы компания стала абсолютным лидером товаров для сна во всей Восточной Европе и компанией, которая вышла уже в 2021 году на обороты больше 40 миллиардов рублей.

— А как себя вел сам Седов? Ну, например, на следующий день, — спросил я Романа.

— Он ходил по обгоревшему цеху и успокаивал плачущих людей, сотрудников компании. Он говорил: «Ребята, ну мы же хотели изменений. У нас есть отличный повод для того, чтобы сейчас сделать рывок».

И да, они стали компанией нового формата. Той, о которой я не в первый раз пишу в книгах и которая стала для меня примером.

Хорошие отношения с основателем IKEA Ингваром Кампрадом позволили ему взять в долг миллион долларов. Более