Менеджмент во время шторма - Максим Валерьевич Батырев

Можно вспомнить компанию Mirax Group, застройщика самого высокого здания в Восточной Европе — делового комплекса «Федерация», — и ее эпичного собственника Сергея Полонского, которые не смогли справиться с кризисом 2008 года, хотя до этого заявляли: «Все, у кого нет миллиарда долларов, могут идти в ж***». Самый сильный предприниматель не смог пережить тот кризис.

А можно вспомнить и историю ледникового периода, когда самые большие и мощные животные планеты, потеряв кормовую базу, не стали мигрировать в теплые регионы и исчезли с лица Земли навсегда. Вместе с вымиранием мамонтов перестали существовать и целые цивилизации (такие как культура Кловис в Северной Америке), которые питались в основном их мясом. Но тем не менее для некоторых племен потепление стало важным фактором переселения людей в те регионы материков, климат которых был подходящим для зарождения земледелия.

Адаптивность в современном менеджменте, в современном мире — наше все.

Адаптивность — это способность восстанавливаться, отряхиваться и двигаться дальше, даже несмотря на то, что все жизненные планы остались в прошлом.

Адаптивность — это умение отказываться от знакомых и умелых действий, которые уже не работают, сохраняя при этом свои ценности.

Адаптивность — это способность отказаться от того, что ты понимаешь, что будет в будущем, и принимать решения здесь и сейчас.

В любом случае очередной кризис, каким бы он ни был, закончится. И у нас будет передышка на несколько месяцев, а может, и несколько лет до следующего кризиса, который тоже неминуем.

Это просто нужно принять. Есть тьма — и есть свет. Есть добро — и есть зло.

Есть кризисы — и есть передышки между ними. В семье, в компании, в государстве, в мире. В любой живой системе.

И это норма жизни.

В конце концов, давайте вспомним великого русского классика Федора Ивановича Тютчева и его строки:

Блажен, кто посетил сей мир

В его минуты роковые!

Мы как раз посещаем наш мир в роковые минуты. Сейчас наша задача — выживать, и в этом есть самый здравый смысл. Ну а если нам повезет, то мы перейдем и на новый качественный уровень, но об этом чуть позже.

2. Признать кризис — значит начать действовать

«Это не закончится никогда» — самая частая фраза, которую я говорю своим сотрудникам во время очередного шторма.

Когда мы попадаем в тяжелую ситуацию, хочется, чтобы она скорее закончилась и наступило такое же прекрасное время, какое было до нее. Даже люди, уставшие от коронавируса, уже в марте 2022 года грустно шутили: «А помните, был ковид? Хорошие были времена».

Любое изменение контекста должно сопровождаться изменением поведения, в первую очередь лидера. Потому что люди нередко парализованы и беспомощны, когда все представления о прежнем мире разбиваются, словно волны о скалы.

Новое время = новые правила.

В феврале 2022 года в рамках моего проекта «Комбат-туры» мы прошли на парусной лодке через пролив Дрейка в Антарктиду и обратно. Только дорога заняла у нас 11 суток: 5 в одну сторону и 6 в другую. А пролив Дрейка — самый опасный и самый штормовой пролив на планете. Иногда вокруг нас не было ни одного корабля в радиусе 200 километров. Не дай Бог что-то случилось бы с нашей лодкой, можно было бы не рассчитывать, что кто-то нас быстро спасет. Абсолютно точно эти 11 дней навсегда запомнятся всем участникам нашей экспедиции, особенно когда мы попадали в 8–9-балльные штормы. И прежде всего запомнится то, что на лодке во время перехода совсем другая жизнь и другие правила: при перемещениях нужно всегда иметь как минимум три точки опоры, а не две, не чураться таблеток от укачивания, потому что их принимают даже опытные члены экипажа, заступать на ежедневные вахты, хотя ты «в прошлой жизни» был предпринимателем-миллионером; пристегиваться специальным ремнем при выходе на палубу, чтобы тебя не смыло волной, и так далее. Даже в туалет на лодке ты должен ходить сидя, хотя ты мальчик и к этому не привык. На самом деле правил достаточно много, но утомлять вас здесь их перечислением я не буду. Главное — принять, что это другой мир. И здесь другие правила. Точка.

Чем быстрее это произойдет, тем быстрее мы сможем отреагировать. И вот очень важное правило, которое я транслирую во время любых кризисов:

Реагирование важнее, чем проактивность.

В спокойные и дружелюбные времена именно проактивность становится для многих руководителей ярким конкурентным преимуществом. Это умение опережать время, предугадывать, следить за трендами, анализировать все возможные изменения мирового рынка и своей отрасли, принимать решения о наших следующих шагах и так далее.

Во времена неспокойные важно быстро реагировать на изменения вокруг. Защищаться, обеспечивать безопасность команде и семье, думать о выживании. А если открывается перспектива и есть возможность выйти на новый уровень — делать это быстрее всех.

Вот показательный пример. Я приезжаю на выступление в Волгоград, где базируются мои друзья из компании GRASS, одного из крупнейших производителей автохимии в мире и бытовой химии в России, и в разговоре с местными предпринимателями узнаю, что делегация из этой компании завтра на мой мастер-класс не придет. Как так? Становится немного грустно, потому что обычно они приходят большими командами, но тут я узнаю причину. Дело в том, что мировой бренд Procter & Gamble только что объявил, что резко сокращает ассортимент товаров в России, оставив только самые необходимые предметы гигиены. И уже завтра собственник GRASS и мой товарищ Михаил Грачев собирает всех своих ключевых людей, чтобы в срочном порядке начать производить аналоги этих продуктов. Они уже проводят стратсессию и разрабатывают планы покорения открывшегося рынка!

После этого я только улыбнулся и подумал про себя: «Ай да Михаил! Ай да красавчик!»

Все это мне напомнило ситуацию 2009 года, благодаря которой мы стали лидерами рынка только потому, что быстрее всех остальных начали завоевывать сердца клиентов, которые освободились из-за ухода сильного игрока. Подробно я писал об этом случае в книге «45 татуировок менеджера».

Или другой пример. Мои друзья-предприниматели, имена которых я раскрывать не буду, занимались производственной деятельностью, делали очень хорошее дело для страны. И в первую неделю пандемии они вместо того, чтобы уйти на каникулы дружно со всей страной, очень хорошо оценили обстановку, поняли, что в стране элементарно не хватает медицинских масок, и, вложив все свои деньги, заказали из Китая несколько авиабортов с масками, чтобы их перепродать на внутреннем рынке. Можно осуждать их и говорить, что это спекуляция, но подождите: спрос есть, покрыть