Менеджмент по-Суворовски. Наука побеждать - Вячеслав Владимирович Летуновский

Но в суворовские времена было точно так же невозможно, чтобы солдаты в обозе дрались не хуже, чем в строевых подразделениях. Тем не менее Суворову удалось этого достичь с помощью постоянных системных тренировок («Проворная стратегия: фронт везде»). Кстати говоря, «Проворная стратегия…» у Суворова еще означала, что все части его армии надеялись сами на себя. Удар противника во фланг и в тыл был для них обычным делом, с которым они легко справлялись, потому что были хорошо обучены и оттренированы.

Я лично знаю руководителей нескольких торговых компаний, у которых на праздники весь бэк-офис выезжает «в поля» и становится фронт-офисом. Все они, как один, говорят об исключительной пользе такого опыта.

Известный американский исследователь состояния потока Михай Чиксентмихайи выделял следующие критерии субъективно переживаемого состояния потока:

1. Ясные цели, причем обязательно свои.

2. Полная погруженность в деятельность.

3. Все внимание к происходящему. Постоянный мониторинг ситуации.

4. Радость от сиюминутных успехов.

По всем указанным критериям можно смело говорить о том, что и в бою, и на маневрах Суворов постоянно пребывал в состоянии потока. На достигнутые в ходе сражения успехи он всегда реагировал очень эмоционально, радовался как ребенок, передавая свою веру в победу и позитивный заряд эмоций всем окружающим. Также мы помним из истории, что хвалить своих подчиненных так ярко и убедительно, как это делал Суворов, у нас не умел никто. Рассмотрим последовательно, каким же образом великому полководцу практически всегда удавалось достигать состояния потока. Что этому способствовало?

1. В первую очередь, конечно же, постоянная «выдвинутость» вперед, на самую далекую перспективу, мыслей, стратегических и тактических целей и сценариев самого Александра Васильевича. А перспектива при этом у него всегда одна – полная и окончательная победа, с кем бы мы ни воевали. С Пруссией воюем – значит, вперед, до Берлина (кстати, Берлин Суворов под командованием генерала Федора Федоровича Берга взял еще в молодости), с Турцией – значит, до Стамбула (не поддержал Потемкин), с Польшей – до Варшавы (тоже взял, точнее, заставил сдаться), с Францией – до Парижа (воспрепятствовали австрийцы). Это постоянное продумывание наперед движения к намеченной цели. Своими мыслями Суворов как бы прокладывал русло своему потоку.

2. Максимальная приближенность задуманного к реальности. Стоит отметить также, что в личностном плане это главный признак психического здоровья. «Побеждай противника сначала мыслью, а потом делом» для Суворова было не простым лозунгом, а основным правилом жизни. Основа всему «глазомер – трудолюбие, бдение и постижение». Трудолюбие касается изучения деталей будущей операции. Например, все боевые задачи перед штурмом Измаила давались командирам на местности, на расстоянии ружейного выстрела от этой крепости. В этом смысле принцип максимального приближения планов к месту событий сродни японскому принципу бережливого производства «генти генбуцу». Неясных моментов быть не должно. Принцип Наполеона «Главное – ввязаться в драку, а там разберемся» Суворову был абсолютно чужд. Он считал, что из тщательного изучения ситуации рождается сценарий будущего действия с детализированным победным финалом. Это, собственно, и есть постижение. Этот пункт относится к суворовскому афоризму «Глазомер есть бдение, трудолюбие и постижение». Речь идет о том, что постижение и есть сценарий будущего с детализацией победы.

3. Задуманный на стадии глазомера сценарий всегда предполагает общую цель, которая есть полная и окончательная победа над врагом со взятием его столицы, и частную цель, заключающуюся в скорейшем, минимизированном по собственным потерям, полном уничтожении конкретных боевых частей противника». Наличие четкой, конкретной цели и ясной перспективы дальнейшего движения дает потоку направление. «Сражение без цели – излюбленный прием невежд», – говорил Суворов, и для него это были не пустые слова. Сам полководец сражений с неясными целями не вел никогда.

4. Тотальная информированность подчиненных о замысле (сценарии) будущего сражения. Этот пункт вызывает больше всего споров и сопротивления со стороны топ-менеджмента и собственников компаний, которые понимают мотивацию персонала исключительно в денежном эквиваленте. Они-то как раз максимально далеки от суворовского понимания управления процессом. Цельность и целостность суворовских войск прочно базировались на полном и тотальном знании подчиненными плана будущих действий. Вот что по этому поводу говорил сам полководец: «Не довольно, чтобы одни главные начальники были извещены о плане действий. Необходимо и младшим начальникам постоянно иметь его в мыслях, чтобы вести войска согласно с ним. Мало того: даже батальонные, эскадронные, ротные командиры должны знать его; по той же причине – даже унтер-офицеры и рядовые. Каждый воин должен понимать свой маневр. Тайна есть только предлог, больше вредный, нежели полезный. Болтун и без того будет наказан»[1].

Суворовские схемы и чертежи предполагают совершенно свободное циркулирование информации как сверху вниз, так и снизу вверх (см. главу 13 этой книги). Суворов требовал от командиров всех степеней, чтобы они взаимодействовали не только со своими непосредственными подчиненными, но и со всеми слоями служебной иерархии до последнего солдата, а у того, в свою очередь, должна была быть возможность дойти со своими жалобами и предложениями до самого верха.

5. Формирование необходимых в бою навыков. «Знай и дерзай». Сейчас это может показаться чудом, но суворовские солдаты действительно знали и умели делать все, что им было необходимо (кстати, не только в бою, но и в повседневной жизни). Как Суворову это удавалось? Он еще на стадии анализа выделял важнейшие этапы сражения, необходимые для достижения успеха. Затем анализировал эти этапы с точки зрения необходимых для их успешной реализации знаний и навыков как солдат, так и офицеров (сейчас бы мы сказали «важнейших компетенций специалистов и руководителей»), и путем тренировок доводил их просто до автоматизма. Это касалось всех аспектов боевой подготовки: перестроения, движения на поле сражения, рукопашного боя и стрельбы. Причем во время тренировки учитывалась не только физическая, но и психологическая составляющая. Затем все это сводилось в единые целостные маневры, моделирующие как сражение в поле в целом, так и штурм крепости.

Мало кто знает, что суворовская «Наука побеждать» есть не что иное, как динамичный сценарий победного сражения. «Наука» состоит из двух частей. Первая, которая называется «Вахт-парад», – это сценарий маневров перед победным сражением, а вторая часть «Словесное наставление солдатам о знании, для них необходимом» представляет собой уже сценарий самого победного сражения. Многие офицеры и унтер-офицеры, а также старые солдаты знали эту «Науку» наизусть. Итак, в голове у суворовских солдат в качестве опорного скелета был общий сценарий победного сражения, а на него уже нанизывались особые знания, необходимые для данного конкретного боя. Как это можно связать с современной бизнес-практикой? Очень просто: все знают, каким в идеале должен быть производственный процесс (причем не оторванным от реальности, а максимально к ней приближенным), и всем известно, что им нужно для решения данной конкретной задачи. Более того, специалисты и руководители