Бизнес-тренинг: с чего начать, как преуспеть. Советы руководителям и тренерам - Надежда Прокофьева

Конечно, во многом они были несправедливы к своим обидчикам, но только после того, как основные «пары» были выпущены, люди смогли, наконец, прийти в себя: «Сколько негатива мы на вас вылили… А ведь еще полгода назад у нас была такая хорошая фирма, такие отношения – нам есть что вспомнить и есть что терять. Мы хотим, чтобы все снова стало хорошо».

Анализ: каковы цели, желания и ожидания?

Когда страсти утихли и появилась возможность отделить, наконец, проблему от людей, группа сосредоточилась на составлении Меморандума. Сотрудникам было предложено выписать все то, чего они на самом деле ждут от своих руководителей. Список содержал вполне невинные и во многом законные желания, привожу его без редакции.

Меморандум

1. Четкие должностные инструкции и разделение полномочий.

2. Доверие к профессионализму сотрудников.

3. Прием на работу профессиональных:

а) снабженца-кладовщика – человека, занимающегося закупкой товара и контролем своевременности поставок сырья для производства;

б) бухгалтера (уволить директорскую дочку).

4. Разработка прозрачной и понятной системы оплаты труда (за что даются вознаграждения и за что налагаются штрафы). Оплата сверхурочно отработанного времени.

5. Контроль качества оказываемых фирмой услуг. Четкое планирование работы.

6. Требование отчета о деятельности фирмы: куда мы идем, чего достигли, что потеряли и не планируется ли «нас» закрыть завтра.

7. Обязательное финансирование развития производства, модернизация оборудования, форма для рабочих.

8. Участие сотрудников втематических выставках. Остановить текучесть кадров, заняться ростом и обучением своих кадров.

9. Социальные гарантии: отпуска, больничные, создание фонда взаимопомощи.

10. Повар, обеды для рабочих на производстве. Создание графика обеденных перерывов для сотрудников офиса.

11. Равное, справедливое отношение ко всем работникам, невзирая на родственные отношения.

12. Должны быть исключены личные оскорбления и повышение голоса на сотрудников.

Мы хотим порядка!

После составления Меморандума[21] люди успокоились, смогли проанализировать свои требования, сделали выводы и задались вопросом: «А разве не того же самого – порядка – хотят и «они»? Почему, стремясь к одному и тому же, мы не можем прийти к согласию?»

Преодоление непонимания

После положительного ответа на вопрос «Есть ли непонимание?» для его преодоления необходимо включить использование техник, улучшающих общение.

Было решено отрепетировать переговоры: смоделировали соответствующую ситуацию, распределили роли, вступили в контакт и – вновь не смогли договориться. Конфликт повторялся, но разыгрывался он теперь уже между участниками только что бывшей единой группы. Стало ясно, что необходимо повысить уровень собственной коммуникативной компетентности: научиться слушать другого человека не перебивая, уточнять услышанное, уважать личность собеседника, ясно выражать собственные мысли и т. д.

После тренировки этих базовых навыков делового общения участники группы изменили свою психологическую установку по отношению к руководителям: от войны перешли к сотрудничеству. К тому же самому итогу пришли и ознакомившиеся с текстом требований управляющие[22].

Сотрудничество: учет личностных особенностей участников

Сотрудничество – желание и способность обеих сторон выразить суть своих интересов. Осознание взаимозависимости.

У этой истории счастливый конец: конфликт был урегулирован и завершился восстановлением контакта, сотрудничеством, примирением – взаимным выигрышем. Разрешение конфликта было очень важно и для руководителей фирмы, и для ее сотрудников; существовали три основные предпосылки для восстановления отношений сотрудничества: время, желание, ресурсы. Осознание взаимозависимости, корректное общение и стремление сторон разрешить ситуацию вывело переговоры из тупика, после тренинга они были продолжены уже в реальной жизни. Как и хотелось сотрудникам, «все» стало «хорошо»: стороны смогли выслушать друг друга и прояснить суть своих интересов, договориться о разделении взаимной ответственности. Итогом переговоров явилась разработка плана реорганизации компании, который впоследствии был проверен на реалистичность и совместными усилиями реализован.

Роль посредника в переговорах об урегулировании конфликта

Хотелось бы отдельно остановиться на роли посредника в урегулировании конфликта. Вот как в своей книге «Преодоление разногласий. Четырехшаговый метод улучшения взаимоотношений» описывает функции посредника американский социальный психолог Дэна Даниэль.

«Посредник может выполнять несколько полезных функций, которые помогают достичь более удовлетворительных результатов, чем при самопосредничестве:

1. Партнера, неохотно идущего на переговоры, легче склонить к участию, если Диалог предлагается третьей стороной, а не оппонентом. Атмосфера недоверия большинства межличностных конфликтов приводит к подозрению, что Другой предлагает встречу для обсуждения спорных вопросов, исходя из своекорыстных интересов и с целью манипулирования. Когда инициатива исходит от нейтрального посредника, у которого нет личной заинтересованности в результате, эти подозрения и недоверие минимальны.

2. Посреднику легче обеспечить контроль над ситуацией, чтобы какой-либо из участников не устранился от переговоров или не ушел. Когда Диалог происходит без посредника, то его инициатор наиболее уязвим, потому что Другой может нарушить обязательство не уходить до завершения встречи. Посредник может настоять на том, чтобы колеблющийся участник оставался в комнате и продолжал беседу.

3. Посреднику легче обеспечить контроль над ситуацией, чтобы ни один из участников не применял силу, давление или угрозы, чтобы победить противника (конфликты с участием неравных сил).

4. Поскольку посредник не столь сильно эмоционально вовлечен в происходящее, он может слушать более внимательно и скорее заметит жесты примирения. Когда появляются такие жесты, посредник может обратить на них внимание присутствующих. Самому участнику, особенно когда он рассержен, бывает трудно оказывать партнеру такое внимание и поддержку.

5. Когда произошел Прорыв, посредник может помочь сформулировать более эффективное соглашение, чем это сделали бы сами партнеры. Посредник способен более четко представить себе отдельные элементы поведенчески специфичного соглашения, чем это может сделать участник, который все еще находится в расстроенных чувствах. Кроме того, просьба исправить отдельные недостатки в соглашении будет встречена с меньшим защитным сопротивлением, если на это слабое место указал посредник, а не противник.