Как преуспеть в бизнесе, нарушая все правила (Руководство для предпринимателей) - Дэн Кеннеди

В своей книге «Как компании стали великими» Джек Минго пишет: «Реальность такова: многие из наших любимых товаров были придуманы по наитию, благодаря фанатизму эксцентричных создателей. Причина кроется в том, что изобретение чего-то абсолютно нового требует совершенно иного взгляда на вещи». Создание или повторное открытие уникального товара представляет собой процесс хаотичный и беспорядочный, а не сознательный и организованный; скорее дерзкий и иррациональный, чем продуманный и аналитический; основанный на интуиции и шестом чувстве, а не на тщательных исследованиях; отрицающий устоявшиеся бизнес-нормы, а не придерживающийся их.

Приведу несколько примеров из книги Джека Минго с его разрешения.

Известные леденцы «Lifesaver» с отверстием посередине появились на свет по чистой случайности и от отчаяния владельца компании. У него на руках оказалась партия бракованной продукции, которую выпускал неисправный аппарат. Кондитер Кларенс Крейн обратил ситуацию себе на пользу.

Однако после первоначального успеха Крейн передал бизнес человеку, который придумал использовать полки около касс для продажи недорогих товаров, таких как конфеты «Lifesavers».

С 1913 года было куплено более 50 миллиардов упаковок этих леденцов. А все благодаря случайности, острой необходимости и от отчаяния. Никакого предварительного анализа, гениальных бизнес-планов, рыночных исследований или кропотливого сбора данных. Просто пара предпринимателей, пошевеливших мозгами.

«Я их лидер. Куда они все ушли?»

Как насчет «Биг-Мака»? Минго пишет: «Судя по его популярности, можно предположить, что „Биг-Мак" — это плод изощренных маркетинговых исследований, проведенных командой умнейших специалистов. На самом же деле все обстояло совсем не так. Во-первых, саму идею „McDonald's" позаимствовал у другой сети закусочных быстрого питания. И когда Биг-Мак в 1968 году появился в меню ресторанов, случилось это не благодаря высшему руководству компании, а вопреки ему». Истинная история о «Биг-Маке» мне особенно нравится, поскольку она отражает типичную для Америки ситуацию: руководство начинает шевелиться только когда его силой и пинками подталкивают рядовые сотрудники, а не дорогостоящие, напыщенные, самодовольные эксперты. Лично я за последние два года сталкиваюсь с подобным в страховой индустрии. Парень по имени Джефф Пол и я революционизировали процесс сохранения страховыми агентами новых клиентов. Мы с леди по имени Памела Йеллен кардинально изменили подход к набору самих агентов-. Постепенно, неохотно некоторые крупные страховые компании перенимали и осваивали наши неординарные методы. Но только после того, как их наземные войска провели все разведывательные операции, в некоторых случаях секретные, скрытые от руководства, только после того, как была подтверждена эффективность новой стратегии, превосходящей устоявшиеся нормы и правила. Наши методы перенимали долго, осторожно, медленно, в некоторых случаях с негодованием. С 1994 по 2000 год маркетинг страховой индустрии претерпел масштабные драматические перемены и перевороты, с минимальным участием так называемых лидеров.

Итак, один из ресторанов «McDonald's» устроил проверку двойному бургеру со специальным соусом — беззастенчиво позаимствованному у сети «Big Boy». Рей Крок был категорически против такого эксперимента. Приходилось действовать за его спиной, покупать «несанкционированные» булочки у «несанкционированных» продавцов, чтобы приготовить бур-геры. Новый продукт, стоивший таких трудов и вызвавший такие бурные дебаты, в одно мгновение увеличил выручки ресторана на 12 %. Когда «Биг-Мак» поместили в официальное меню, объемы продаж всей компании выросли на 10 %, и, конечно, он стал «гвоздем программы» «McDonald's». Более важно то, что этот успех положил начало экспериментам и инновациям компании, в результате которых появились яблочный пирожок, картофель фри и «Макмаффин». Если бы конечное решение осталось за руководством, мы бы так и не попробовали ни одно из этих замечательных блюд.

Позже Рей Крок активно поддерживал и поощрял подобные эксперименты «в низах». Нередко цитируется его высказывание: «Мы должны придумывать быстрее, чем наши конкуренты успевают перенимать. А для этого нам нужны все умы, какие только у нас есть, будь то повар или руководитель высшего звена». Но в самом начале Крок упрямился и его невозможно было переубедить.

Как тайные операции за спиной начальства развивают американский рынок

Когда Наполеон был еще молодым офицером, он написал своему брату письмо из армии: «Я никогда не обращаю ни малейшего внимания на приказы командующего». Наполеон поднялся на самый верх, следуя важному, но редко упоминаемому принципу: игнорировать распоряжения начальства!

Если вам известно о методах работы Тома Питерса, то вы прекрасно осведомлены о его прославленном «кабинете скунса» — небольшой группе специалистов, действующих исподтишка и ответственных за революционные экстраординарные достижения.

Позвольте рассказать вам короткую, но показательную историю из времен моей работы торговым агентом. Менеджер книжных отделов сети универмагов согласилась со мной в том, что вращающиеся стойки с юмористическими книгами моего издательства, поставленные у входа во время Рождества, — это весьма плодотворная идея. Но ее компания придерживалась строгой политики, запрещающей приобретение напольных «вертушек», закупку сверх установленного перечня товаров и расширение ассортимента с октября по январь, за исключением мелких партий.

Вдвоем мы провели всю ночь, выписывая индивидуальные счета-фактуры на все сто наименований по отдельности. Мы проставили даты за последние две недели, чтобы свести покупки за каждый день к минимуму. Она нашла старый, больше не использующийся код поставщика, чтобы приписать его моей компании. И мы указали в счетах, что стойки бесплатные, соответственно увеличив при этом стоимость книг. Мне лично пришлось провести эти документы через все бюрократические инстанции своей компании. Мы преодолели десятки препятствий, чтобы поставить стойки в магазинах. В результате показатель выручки на квадратный фут площади вырос до рекордного уровня, а эту женщину-менеджера переманила к себе более крупная компания.

Стыд и позор, что ей пришлось прибегнуть к таким ухищрениям, пойти на нарушение корпоративной политики, чтобы сделать то, что она считала правильным. Но подобное ежедневно происходит в любой крупной фирме: умные люди вынуждены лгать, пускаться на махинации, обходить и игнорировать идиотские правила.