Как преуспеть в бизнесе, нарушая все правила (Руководство для предпринимателей) - Дэн Кеннеди

Мой клиент Джефф Пол, консультант по маркетингу, работает исключительно со специалистами по финансовому планированию. Сначала он старался заполучить каждого такого специалиста, потом — каждого страхового агента в Америке. Но через несколько лет Джефф снял, что называется, все «сливки», и привлечение новых клиентов стало обходиться ему слишком дорого. Поэтому он стал отыскивать дополнительные специализированные книги, кассеты, программы, семинары и предлагать их своим заказчикам. В результате 80 % своей прибыли Джефф получает от сотрудничества с постоянными клиентами.

Забудьте обо всех общепринятых правилах маркетинга, дистрибьюции и торговли. Можете выбросить в мусорное ведро все представления о привычных рабочих часах, местах продажи определенных товаров, оценках финансового успеха. Старые правила просто не вписываются в современную реальность и скрывают от вас новые возможности. Это испытание для зашоренного мышления: отказаться от традиционных, набивших оскомину маркетинговых приемов и придумать абсолютно другие способы приблизить свой товар к покупателям и извлечь максимальную пользу от сотрудничества с прежними клиентами.

Глава 16. ИЛЛЮЗИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Мы можем винить лишь друг друга — больше никого.

Если вы являетесь акционером крупной компании или инвестируете деньги через взаимные фонды; если вы регулярно читаете «Forbes», «Business Week» или «The Wall Street Journal»; если вы недавно окончили Гарвардский университет, тогда вы должны кое-что знать об американской структуре управления. Но ваши представления имеют так же мало общего с реальностью, как и статьи в «желтой прессе» о похищении марсианами животных с ферм.

Тщательно разработанный бизнес-план, сложные рыночные исследования и экспертный анализ — какая от них польза?

Чудесная сказочка о бизнесе, в особенности крупном: преуспевающие предприниматели — это осторожные, предусмотрительные, рациональные и расчетливые люди, их решения основываются только на тщательном обдумывании и анализе всех имеющихся сведений и фактов, на оценке специалистов, базирующейся на детальных бизнес-планах и здравом смысле. Если вы верите в подобное, значит, в вашем воображении предстают деловые встречи, на которых эксперты раздают компьютерные распечатки и результаты исследований, а бойкие молодые люди, окончившие лучшие американские университеты, поглощены «мозговым штурмом». Вам представляются мужчины и женщины, работающие по упорядоченной, организованной схеме.

Работая с крупными компаниями, я с подобным не сталкивался.

Хотя, в общем-то, это ВЕРНО по отношению к большим компаниям, предпочитающим плестись в конце, сохранять статус-кво, а не идти в авангарде и пользоваться новыми возможностями. Эти компании буквально на глазах теряют вес и авторитет. По сути, любая фирма проходит в своем развитии, как правило, несколько этапов: этап первый — предпринимательский, быстрый, рискованный, дерзкий и пробивной; этап второй — успешный переход от принятия решений по наитию, инстинктивно к «профессиональному менеджменту»; этап третий — бюрократический, вялый, безынициативный; этап четвертый — уставший, изможденный, заторможенный, как динозавр в «Парке юрского периода». Именно в таких компаниях-динозаврах сотрудники верят в сказки об упорядоченности и взвешенности. Но обычно недолго.

Если вы желаете достичь большого успеха в крупном бизнесе, советую побыстрее избавиться от вредных представлений.

Мой опыт работы с действительно яркими, постоянно обновляющимися компаниями подсказывает мне, что большинство решений там принимается в режиме «приготовиться-прицелиться-огонь». Вспомним хотя бы историю о том, как «Chrysler» вернул на рынок автомобили с откидным верхом.

Когда «Chrysler» понемногу начал возрождаться после глубокого и мрачного кризиса, Ли Якокка решил, по его собственным словам, «что пришла пора снова повеселиться». Ему захотелось придумать что-нибудь провокационное и нестандартное. Однажды между ним и несколькими рабочими завязался разговор о том, как здорово выглядела бы модель «LeBaron» с откидным верхом. Подчиняясь внезапному порыву, Ли Якокка заставил свою команду взяться за дело и вручную создать «грубый» прототип будущего автомобиля. Он не организовывал никаких фокусных групп. Он не нанимал исследовательские фирмы для проведения дорогостоящего длительного анализа покупательского спроса на автомобиль с откидным верхом. Он просто создал такую машину.

После этого Ли Якокка стал ее обкатывать. Где бы он ни появлялся, вокруг машины собиралась огромная толпа любопытствующих. «Не нужно было быть гением, чтобы понять, какой ажиотаж и возбуждение вызывал этот автомобиль, — вспоминает Якокка. — В офисе мы решили обойтись без исследований и сразу запустить эту модель в производство. Даже если мы не заработаем много денег, шумная реклама нам гарантирована».

В первый же год «Chrysler» продал 23 тысячи автомобилей, а откидной верх пользовался бешеной популярностью. Такой успех не смогла бы повторить ни одна компания.

Предчувствие, интуиция, предположения — о боже!

В своей книге «Чистый инстинкт: неоткрытый источник» гениальная предпринимательница Кэти Колб жалуется на то, что «бизнес, как и все традиционное общество, не доверяет человеческому инстинкту и даже отрицает его. Компании чаще отдают предпочтение компьютерам, а не основанному на интуиции здравому смыслу. Многие работодатели требуют приверженности конкретному методу и отказывают людям, которые могут повести себя нестандартно, непредсказуемо. Хотя разве есть веские основания считать, что работу можно выполнить лишь. единственным способом?».

Далее Кэти Колб отмечает: «Тысячи людей, занятых в самых различных областях, признавались мне, что одержали самые великие победы, когда доверились своему инстинкту».

В своей книге «Как компании стали великими» Джек Минго пишет: «Реальность такова: многие из наших любимых товаров были придуманы по наитию, благодаря фанатизму эксцентричных создателей. Причина кроется в том, что изобретение чего-то абсолютно нового требует совершенно иного взгляда на вещи». Создание или повторное открытие уникального товара представляет собой процесс хаотичный и беспорядочный, а не сознательный и организованный; скорее дерзкий и иррациональный, чем продуманный и аналитический; основанный на интуиции и шестом чувстве, а не на тщательных исследованиях; отрицающий устоявшиеся бизнес-нормы, а не придерживающийся их.