Организационное поведение: учебное пособие - Владимир Спивак

Ситуация, в которой осуществляется руководство, может анализироваться на основе использования трех элементов: качество взаимоотношений между руководителем и подчиненными, структура задания и должностная власть. Каждый из указанных элементов рассматривается как благоприятный или неблагоприятный для руководителя.

Возможные сочетания трех ситуационных характеристик дают восемь вариантов ситуаций, в которых осуществляется руководство, как это показано на рис. 8.2. Ситуация 1 наиболее благоприятна для руководителя, потому что в данном случае он поддерживает хорошие отношения с подчиненными, поручает им высоко структурированные задания и обладает сильной должностной властью. Ситуация 8 наиболее неблагоприятна, потому что он имеет плохие отношения с подчиненными, поручает им слабо структурированные задания и обладает незначительной должностной властью. Все остальные варианты представляют средние по благоприятности ситуации.

При использовании ситуационной теории Фидлера лидерам следует учитывать два аспекта. Во-первых, руководитель должен знать, ориентирован ли он на выполнение заданий или на взаимоотношения. Во-вторых, лидер должен диагностировать ситуацию и определить, благоприятны или неблагоприятны отношения с подчиненными, хорошо или плохо структурированы задания и какова сила его должностной власти.

Рис. 8.2. Соответствие между стилем руководства и рабочей ситуацией

Ситуационная теория лидерства является интересным продолжением поведенческих теорий, описанных выше и обобщенных в модели управленческой решетки (показанной на рис. 8.1). Херси и Бланчард еще более, чем их предшественники, при определении приемлемого стиля руководства сконцентрировали основное внимание на характеристиках сотрудников. Основная идея здесь сводится к тому, что работники находятся на разном уровне готовности к выполнению задания. Низкий уровень готовности – либо по причине отсутствия у сотрудников способностей или подготовки, либо потому, что сотрудники не чувствуют себя в безопасности, – требует иного стиля руководства, чем в случае высокой готовности – при наличии хороших способностей, навыков, уверенности в своих силах и желания работать.

Согласно ситуационной теории руководитель может применять один из четырех поведенческих стилей, который формируется на основе сочетания ориентации на взаимоотношения (забота о людях) и на выполнение заданий (забота о производстве). Эти формы поведения аналогичны тем, что суммированы на рис. 8.1. Внушающий (telling) стиль, который по сути своей является жестко директивным, отражает высокую заботу о производстве и низкий уровень заботы о людях. В данном случае руководитель отдает четкие распоряжения о том, как должны выполняться задания. Для убеждающего (selling) стиля характерен высокий уровень заботы и о производстве, и о людях. В рамках этого стиля руководитель разъясняет подчиненным свои решения и дает им возможность задать вопросы и уяснить для себя, как следует выполнять задания. Стиль соучастия (партисипативный стиль) предполагает комбинацию высокого уровня заботы о людях и низкого уровня заботы о производстве. Лидер делится своими идеями с подчиненными и дает им шанс и возможность соучаствовать в принятии решений. Делегирующий стиль отражает небольшой уровень заботы как о производстве, так и о людях. Лидер редко отдает распоряжения и оказывает слабую поддержку сотрудникам, потому что возлагает ответственность за решения и их выполнение на подчиненных.

Теория «путь – цель» – ситуационный подход к лидерству, в рамках которого руководитель обязан усиливать мотивацию сотрудников, объясняя им, как нужно себя вести, чтобы выполнить задачу и получить вознаграждение.

Согласно этой теории, обязанностью руководителя является повышение уровня мотивации работников к достижению личных и организационных целей. Руководитель усиливает мотивацию, разъясняя подчиненным доступный путь к доступному вознаграждению либо увеличивая вознаграждения, которые ценят и к которым стремятся сотрудники. Разъяснение пути означает, что руководитель работает с подчиненными, помогая им определить и усвоить те формы поведения, которые позволяют успешно справляться с заданиями и получать заслуженное вознаграждение. Увеличение вознаграждения означает, что руководитель беседует с подчиненными, чтобы выяснить, какое вознаграждение для них наиболее ценно и значимо – внутреннее (удовлетворение работой) или внешнее (продвижение по службе, перемещение). Задача руководителя заключается в том, чтобы увеличить личностные вознаграждения подчиненным за достижение цели и сделать путь к ним ясным и легким.

Эта модель называется ситуационной теорией, поскольку здесь рассматриваются три группы ситуаций: стиль и поведение руководителя, ситуативные обстоятельства и использование вознаграждений с целью удовлетворения потребностей подчиненных. В то время как в основе теории Фидлера лежит предположение о смене лидера при изменении ситуации, теория «пути – цели» предполагает приспособление лидером своего поведения к ситуации.

Поведение руководителя. В рамках теории «пути – цели» дается классификация четырех типов поведения руководителя – поддерживающего, директивного, ориентации на достижения и соучастия.

Поддерживающий стиль проявляется, когда руководитель заботится о благе сотрудников и учитывает их потребности. Поведение лидера характеризуется открытостью и дружелюбием, он доступен, налаживает работу в командах и обращается с подчиненными как с равными себе. Поддерживающий стиль аналогичен уважительному лидерству, о котором мы говорили выше.

Директивный стиль возникает, когда руководитель указывает подчиненным, что они должны в точности сделать. Поведение лидера включает планирование, установление графика работ, определение цели, стандартов поведения, отслеживание соблюдения правил и регламентов. Директивный стиль аналогичен стилю структуризации заданий, описанному в предыдущих параграфах.

Стиль соучастия (партисипации) означает, что руководитель консультируется со своими подчиненными, прежде чем принимать решение. Поведение лидера связано с выявлением точек зрения и предложений сотрудников, поощрением соучастия в принятии решений и встречами с работниками на их рабочих местах. Лидер поощряет групповые дискуссии и обращения с письменными предложениями.

Стиль ориентации на достижения возникает, когда руководитель ставит перед подчиненными четкие и сложные цели, содержащие вызов. Его поведение направлено на то, чтобы сотрудники добивались высокого качества работ и постоянно стремились к повышению результатов. Руководитель этого типа уверен в своих подчиненных, он помогает им и обучает их, как достичь поставленных целей.

В отличие от теории Фидлера в рамках данной теории не рассматриваются разнообразные характеристики личности, поскольку здесь основное внимание уделяется формам поведения, которые каждый руководитель способен использовать в зависимости от ситуации.

8.6. Концепция стилей руководства Врума – Йеттона

Заслуживает внимания подход американских ученых В. Врума и Ф. Йеттона, которые выделили два подвида автократического стиля управления, два подвида консультативного стиля и групповой стиль, поставив их в зависимость от характера взаимодействия руководителя с подчиненными в процессе принятия решения:

• стиль автократический А1: руководитель принимает решения единолично на основе имеющейся у него информации;

• автократический А2: роль подчиненных сводится к сбору информации для руководителя, который на ее основе принимает единоличные решения;

• стиль консультативный С1: руководитель обсуждает проблему с ограниченным кругом подчиненных в процессе индивидуальных контактов и принимает решение с учетом или без учета их мнения;

• консультативный С2: руководитель проводит групповое обсуждение проблемы, собирает и обобщает высказанные мнения и предложения, принимает решение единолично с учетом или без учета предложений подчиненных;

• стиль групповой G2: руководитель организует и проводит групповое обсуждение проблемы и обеспечивает принятие коллективного решения.

В. Врум и Ф. Йеттон разработали также ситуационную модель выбора стиля руководства в процессе принятия решения, в которой рекомендуемые стили связаны с оценкой руководителем следующих параметров ситуации:

• А – наличие или отсутствие явно предпочтительного решения;

• Б – наличие или отсутствие опыта в решении подобных задач и необходимой информации;

• В – степень структурированности проблемы (когда удается выявить факторы, влияющие на ее решение);