После меня – продолжение… - Акин Онгор

Акционеры, т. е. владельцы капитала, убедившись в эффективной работе Garanti, бóльшую часть полученной прибыли снова вкладывали в наш банк. В наших интересах было получить самую высокую прибыль на акционерный капитал. Ее показатели должны были быть так высоки, чтобы у акционеров не возникало даже мысли об альтернативе Garanti. Для нас было важно, чтобы оплаченная часть акционерного капитала лишь накапливалась.

Для меня как президента банка одной из самых важных обязанностей было показывать владельцам контрольного пакета акций успешный ход дел и высокую рентабельность Garanti по сравнению с другими альтернативными направлениями их потенциального инвестирования. Я должен был отслеживать, чтобы банк постоянно получал прибыль, что сразу же улучшало его положение на рынке. Мне приходилось объяснять, что стабильный рост благосостояния банка и является самой главной причиной, по которой акционеры вкладывают в Garanti свою долю прибыли. Ведь в конечном итоге именно они решали, как и в чью пользу ею распорядиться.

В период между 1999–2000 гг., т. е. во время моего пребывания в должности президента, в результате ежегодных титанических усилий мы старались завоевать доверие акционеров, представляя их вниманию самые лучшие процентные данные, и в результате это приводило к тому, что наш капитал непрерывно давал прибыль. Сотрудники банка никогда меня не подводили, и нам удалось добиться запланированных результатов.

Зарубежные инвесторы пристально следили за увеличением капитала Garanti; для них было важно, насколько велико доверие владельца банка своему детищу, и исходя из сделанных выводов они принимали решение о том или ином виде способа сотрудничества с нами. Можно сказать, что все три элемента – увеличение капитала за счет доли прибыли, наша высочайшая кредитная оценка и возможность обеспечить банк непрерывным источником финансирования из-за рубежа на самых выгодных условиях – были тесно связаны между собой.

В 2001 г., когда разразился серьезный экономический кризис, Garanti принял под свое управление два других банка, принадлежавших Группе, – Ottoman Bank и Körfezbank, неся полную ответственность за их убытки. Чтобы сохранить честное имя этих банков, не причиняя при этом вреда клиентам и государственным властям, именно Garanti благодаря своей мощи, прочной финансовой структуре и достаточности капитала смог найти выход из сложившейся ситуации.

Высокое качество активов

Другим фундаментом, на котором базировалась наша финансовая структура, было качество активов. Для людей, далеких от банковского сектора, вкратце это можно объяснить так: банковские активы состоят из общей суммы выданных кредитов, вложенных посредством ценных бумаг, векселей, облигаций и акций, а также всей кассовой наличности и недвижимости, принадлежащей банку. В актив также входят невозмещенные кредиты и другие невзимаемые задолженности, которые являются важными факторами, способными изрядно подпортить общую картину. Другими словами, от того, какого качества активы банка, зависят стабильность и прочность его баланса, поэтому для улучшения их качества требуется много усилий, точно продуманные банковские процессы, передовые технологии и команда первоклассных сотрудников.

Когда в банковском секторе Турции еще толком и не знали об управлении рисками, мы еще в 1994 г. при консультационной поддержке Bankers Trust задумали проект RAROC – «Скорректированная риском доходность на капитал», и уже в 1995 г. он стал приносить пользу. Благодаря этому проекту мы теперь не только могли отслеживать постоянно изменяющиеся показатели риска по всем направлениям деятельности банка, но и оценить степень риска каждого нашего последующего шага. Анализируя активы и пассивы, мы непременно принимали во внимание все отчеты, которые нам предоставляла команда RAROC.

У банка было много областей повышенного риска: кредитование, сроки, валюта, проценты, состояние рынка, в том числе операционные и политические риски. Только в 2001 г., когда банковский сектор сотрясался от кризиса, все поняли важность наших действий по внедрению в 1995 г. системы управления рисками. Именно поэтому представители руководства Garanti во время кризиса возглавили Комитет по управлению рисками при Ассоциации банков Турции.

Рассмотрим более детально ту часть активов, которая связана с казначейством банка. Во главе этого отдела стояли очень профессиональные менеджеры и эксперты, которых мы отбирали на эти должности с особой тщательностью. Вопросы инвестиций, контроль за ликвидностью в условиях нестабильного турецкого рынка, внимательнейший анализ заведомых рисков по открытым позициям и управление ими – за всем этим стоял Комитет по управлению активами и пассивами, но и я уделял особое внимание всем этим вопросам. В дальнейшем некоторые банки попали в сложное положение, вложив непропорционально большие по отношению к собственному балансу средства в государственные облигации и долгосрочные казначейские облигации, а потом в результате неумелого управления денежными средствами и в условиях финансовой нестабильности рынка попросту прекратили свое существование. Так и Ottoman Bank, сделав крупные капиталовложения в государственные ценные бумаги, в 2001 г. в условиях кризиса столкнулся с большими проблемами и уже к следующему году был вынужден влиться в Garanti. Управление активами, осуществлявшееся казначейством банка, было для нас жизненно важно, и в этом направлении Garanti тоже действовал очень успешно.

По причине дефицита государственного бюджета в Турции Государственное казначейство Турецкой Республики постоянно привлекало заемные денежные средства путем выпуска облигаций. Сложившийся порядок, пусть и не в таком масштабе, имел место и в период написания этой книги. Заместитель министра финансов требовал от банков приобретения облигаций и векселей в определенном количестве и всеми путями доводил это до нашего сведения. Казначейства банков занимались тем, что находили в своих активах возможности для инвестиций в эти ценные бумаги.

В этих вопросах топ-менеджерам банка требовалось принять важное решение о том, какую часть своих ресурсов выделить на внутренний займ государственных ценных бумаг, а какую оставить на кредитование своих клиентов. В отличие от наших конкурентов, в тот период Garanti был сфокусирован именно на их потребностях, поэтому постоянно увеличивал долю своих активов, направленную на удовлетворение кредитных интересов клиентов. Единственным исключением стал 1999 г., когда в результате предвиденного нами падения инфляции нам пришлось внести изменения в политику банка по этому вопросу. В числовом эквиваленте доля ценных бумаг в общих активах банка держалась на достаточно низком уровне: 12 % в 1996 г., 19 % в 1997 г. и 22 % в 1998 г. При этом многие банки-конкуренты в распределении своих активов делали упор на приобретение ценных бумаг.

Другой важной частью активов были кредиты. В общем балансе Garanti основную массу составляли коммерческие и корпоративные кредиты. По причине высокой инфляции и высоких процентных ставок индивидуальное кредитование, т. е. выдача ссуд на покупку дома, машины и т. п., по сравнению с другими видами кредитования было мало распространено. Мы планировали уделить ему особое внимание в тот момент, когда начнет снижаться уровень инфляции, поэтому заранее занялись подготовкой инфраструктуры для индивидуального кредитования и не снижали темпов. Начали эту работу в 1999 г., а к 2000 г. уже полностью ее закончили.

Благодаря успешному и эффективному руководству Лейлы Эткер нам удалось привить новую кредитную культуру, в рамках которой мы привели в полный порядок все процессы, обеспечили соответствующие отделы профессиональными, знающими, талантливыми кадрами и предоставили им большую техническую поддержку. Систематическое оценивание нашей работы клиентами давало объективную картину наших стараний, что очень положительно сказалось и на выставлении Garanti наивысших кредитных оценок. Несмотря на наличие заведомо убыточных кредитов, что характерно для банковского дела, их процент никогда не превышал допустимую величину, поэтому качество кредитов банка всегда оставалось на высоте.

Особое внимание мы уделяли безопасности кредитования. Заявки всегда тщательно рассматривались, причем при принятии решения о выдаче кредита или об отказе в его предоставлении не принимались во внимание ни личные связи, ни какое-либо политическое давление. По этой причине качество кредитования в банке считалось очень высоким. Кредитные заявки, превышавшие полномочия региональных и местных отделений, после тщательного отбора попадали в головной офис Garanti.

Кредитный комитет, работающий в каждом банковском отделении, и региональный кредитный комитет по очереди изучали подобные предложения, затем передавали их в кредитный комитет банка, где они попадали на стол руководителям и сотрудникам соответствующих отделов, и уже в случае полного их одобрения и с необходимыми подписями заявки направлялись на утверждение в кредитный комитет при президенте банка. В случае если и на этом комитете заявка получала полное одобрение, в том числе и мое личное, она обеспечивалась кредитом. Если же кредитное предложение превышало и полномочия высшего руководства, оно направлялось в кредитный комитет при совете директоров, в который входил и я, и, получив одобрение, отправлялось на утверждение непосредственно в совет директоров.