Оливер Гассман Бизнес-модели 55 лучших шаблонов - Оливер Франкенбергер

Когда и как применять шаблон «Ориентация на бедных»

Шаблон «Ориентация на бедных» нацелен на бедных клиентов. «Основание пирамиды» представляет интерес, поскольку это большой рынок, открывающий перспективы стабильного коммерческого развития. Если вам удастся внести свой вклад в борьбу с мировой бедностью за счет, предположим, дешевых услуг здравоохранения или фильтров для питьевой воды, вы, вне всяких сомнений, пожнете плоды позитивной рекламы. Более того, и это гораздо важнее, вы создадите стоимость для своих сотрудников. Интересно отметить, что даже эти малообеспеченные потребители все больше пользуются Интернетом через мобильные устройства. Учитывая, что они зачастую не могут позволить себе стационарных телефонов, мобильная связь играет все более важную роль. По сути, многие из этих клиентов будут блуждать по Сети еще до того, как в их жизни появится водопровод или надежное электроснабжение.

Несколько вопросов для размышления

Какие товары или услуги мы можем предложить малообеспеченным клиентам, способным дополнить нашу сформированную клиентскую базу?

Сможем ли мы скорректировать свои услуги так, чтобы они оказались доступны людям, неспособным приобрести их в настоящее время?

Можем ли мы достучаться до новых клиентов, используя возможности мобильной связи?

31. «От проталкивания к привлечению» Клиенты создают воронку стоимости

Шаблон

Большинство людей отдают себе отчет в происходящем сдвиге от рынка продавцов к рынку покупателей и соответствующей потребности переключаться на продажи на основании спроса. До сих пор, однако, актуальным остается вопрос: какая бизнес-модель поможет адаптироваться к этим переменам? Шаблон «От проталкивания к привлечению» фокусируется на парадигме «клиент превыше всего», так что компания руководствуется ею при принятии всех своих решений, будь то связанных с исследованиями, с инновациями, разработкой нового продукта, производством, логистикой или дистрибуцией (что, как).

Образно говоря, мы можем представить клиента, который тянет за длинную веревку, приводя в движение все процессы внутри компании и тем самым формируя ценностное предложение. Такой расклад прямо противоположен стратегии проталкивания, которая основывается на принципе «производство в запас». Если компания желает перейти от стратегии «проталкивания» ценностного предложения своим клиентам к привлечению потребителей, ей необходимо иметь гибкую и быстро реагирующую цепочку создания стоимости (как). Это позволит снизить затраты на поддержание запасов и избежать деятельности, не создающей добавленную стоимость. Философию «привлечения» следует поэтому применять на каждом этапе цепочки создания стоимости. Процесс производства, к примеру, будет принимать совершенно иную форму в зависимости от того, в каком месте цепочки находится точка перехода. Эта точка определяет момент, с которого следует внедрять стратегию привлечения и руководствоваться в производстве текущим спросом. Другими словами, точка перехода определяет границу между проталкиванием и привлечением. Шаблон «От проталкивания к привлечению» предполагает обязательную смену ориентира в сторону как можно более эффективного производства только того, что нужно покупателям.

Стратегию привлечения можно применять во всех других аспектах бизнеса, например в разработках продуктов (как). Открытые инновационные проекты и проектирование на заказ помогают подключать клиентов на самых ранних стадиях разработки без необходимости задействовать посредников или иные третьи стороны.

Наличествующий активный спрос на продукты компании также относится к стратегии привлечения. Специфические маркетинговые или аналогичные средства могут использоваться для пробуждения интереса и потребности клиентов в продукте. Данный подход зачастую используется производителями потребительских товаров, которые продают их клиентам напрямую и тем самым повышают розничный спрос на свою продукцию, — и, следовательно, розничные продавцы с большей охотой выделяют ей места на полках. Для успешного применения бизнес-модели «От проталкивания к привлечению» следует в обязательном порядке тщательно изучать каждый этап цепочки создания стоимости и грамотно выбирать моменты для интеграции и налаживания связи с клиентами с целью заинтересовать их предложением компании.

Происхождение

Термины «проталкивание» и «привлечение» впервые появились в логистике и управлении цепочками поставок. Имя Toyota давно употребляется как синоним реализации «стратегий привлечения» в производстве и логис­тике. В годы, предшествующие Второй мировой войне, этот производитель машин разработал так называемую Производственную систему Toyota, послужившую стартовой площадкой, с которой компания начала свой путь к славе и званию одного из крупнейших автопроизводителей в мире. В то время японская экономика характеризовалась слабым внутренним спросом и огромным дефицитом ресурсов. Поэтому производители были вынуждены налаживать как можно более эффективное и рациональное производство. Производственная система Toyota, взяв на вооружение бизнес-модель «Супермаркет», запустила производство, диктуемое спросом, пополняя наличные товары по необходимости с тем, чтобы свести к минимуму внутренние запасы. С внедрением своей производственной системы Toyota пришлось реорганизовать всю цепочку создания стоимости таким образом, чтобы сократить потери и расходы, но при этом четко ориентироваться на конечного клиента. Такие принципы, как «производство точно вовремя», минимизация продолжительности цикла, уменьшение запасов за счет применения системы канбан или всеобщее управление качеством (Total Quality Management — TQM), служили краеугольным камнем производства, ориентированного на потребителей. В итоге Toyota имеет возможность оперативно реагировать на изменения потребностей покупателей и рыночной ситуации. Поскольку она выпускает автомобили только по заказу клиентов, каждый производственный этап инициируется непосредственно предшествующим ему этапом, а весь процесс запускается при поступлении заказа. Данный подход помогает не только снизить затраты на хранение запасов, но и избавиться от избытка мощностей с тем, чтобы неиспользуемые средства были с большей выгодой направлены на другие цели. Производственная система Toyota оказалась столь успешной, что до сих пор считается образцом для подражания (рис. 50).

Впоследствии появились другие средства и методы, сформировавшие бизнес-модель, на которую и сейчас ориентируются многие компании. Bosch, например, во многом воспроизвела бизнес-модель Toyota, повторив даже ее название (Производственная система Bosch, BPS), а BMW внесла свои коррективы для премиум-моделей.

Новаторы

Geberit — швейцарская международная компания, производящая продукты для сантехнических и трубопроводных систем. Основанная в 1874 г. компания поначалу зависела от спроса оптовиков и хозяйственных магазинов. В конце 1990-х гг. она столкнулась с массой трудностей, типичных для ее сферы деятельности: огромное число продуктов, не имеющих большого потенциала для инноваций или дифференциации, плюс ценовое давление как результат замирающего спроса. В 2000-м компании удалось разрушить доминирующую отраслевую логику, которая ранее находилась в сильной зависимости от посредников, в частности хозяйственных магазинов, и внедрить новую бизнес-модель. С этого времени Geberit последовательно реализовывала политику отказа от посредников и стремилась налаживать прямой контакт с клиентами. Другими словами, развивать надлежащую бизнес-модель «От проталкивания к привлечению». Geberit осознала, что ее клиентами являются не хозяйственные магазины, оптовики или конечные пользователи сантехнических систем, и решила ориентироваться на людей, принимающих решения в ходе строительства, — архитекторов, строителей и сантехников. Благодаря переориентации компания избавилась от большинства посредников в дистрибуции. Кроме того, она разработала ряд инструментов, позволяющих в большей степени учитывать и использовать мнения клиентов при разработке новых продуктов. Применяемые методы варьируются от бесплатного обучения, управления полной поддержкой клиентов и поддержки соответствующего ПО до более активного участия на этапе монтажа. После введения бизнес-модели «От проталкивания к привлечению», основанной на отказе от посредников, перед компанией открылись совершенно новые перспективы: вместо «проталкивания» продуктов на полки хозяйственных магазинов ее товары «привлекались» целевой группой профессиональных клиентов.

В модной индустрии поклонником бизнес-модели «От проталкивания к привлечению» стал испанский производитель модной одежды и аксессуа­ров компания Zara. Она продает одежду по доступным ценам и в магазинах, и в Интернете. Zara известна тем, что оперативно предлагает новые коллекции в соответствии с последними модными тенденциями. На нее работают свыше 200 дизайнеров и множество модных аналитиков по всему миру, благодаря чему удается своевременно отслеживать последние веяния моды и новые наработки. Новые коллекции разрабатываются быстро и собираются в собственных производственных помещениях, откуда без задержек переправляются в физические и интернет-магазины Zara. Розничные магазины Zara расположены, как правило, в специально выбранных местах в центре города с целью привлечения большего числа посетителей. Витрины магазинов выступают в качестве рекламной площадки, что избавляет Zara от дорогостоящих рекламных кампаний. Хотя пальма первенства за внедрение элементов этой бизнес-модели принадлежит Benetton, именно Zara довела до совершенства ее реализацию. Благодаря гибкой и ориентированной на покупателей бизнес-модели в 2006 г. Zara обогнала своего конкурента Hennes & Mauritz (H&M), завоевав статус самого популярного в мире розничного продавца одежды.