Коактивный коучинг - Генри Кимси-Хаус

На работе люди находятся под постоянным давлением – нужно все время действовать, делать массу дел одновременно, соблюдать сроки, учитывать приоритеты. Беседа в духе коучинга баланса, не снижает ожидаемого от сотрудника темпа работы, но помогает делать выбор из точки согласованности, а не просто реагировать в срочном порядке. С точки зрения руководителя, инструменты достижения баланса помогают сотрудникам делать более эффективный выбор, действовать более осмысленно и реже обращаться за руководящими указаниями.

Повседневный опыт

Как уже говорилось, подопечные не ставят перед собой задачу «добиться более сбалансированной жизни», во всяком случае не в качестве основного приоритета. Их внимание обращено на другое. Они сфокусированы на проблемах этого дня, максимум этой недели: сжатые сроки проекта, карьерная возможность, угроза распада семьи, долги или новые отношения. Их внимание приковано к обычным жизненным обстоятельствам, особенно там, где им не удается получить желаемых результатов. Собственно говоря, именно поэтому они и обращаются к коучу – чтобы добиться чего-то.

Подопечному может казаться, что он бежит по кругу, что у него нет выбора. Он может чувствовать себя разбитым, побежденным или сбитым с толку. Ему кажется, что он беспомощен, потерян, попал в ловушку. В своем стремлении помочь подопечному продвинуться вперед, у коуча может возникнуть соблазн разбить проблемы на небольшие фрагменты и решать их постепенно с помощью мозгового штурма. Это позволило бы быстро получить результаты и преодолеть застой. Но коучинг баланса предполагает прежде всего понимание того, как подопечный сам видит ситуацию в целом, и разбирать ее на части – не лучшее начало. Точка зрения подопечного сама зачастую оказывается главной причиной, по которой он не может справиться с обстоятельствами и чувствует себя как белка в колесе.

Коучинг, направленный на достижение баланса, призван восстановить состояние потока, заставить подопечного решать повседневные проблемы таким образом, чтобы каждое действие было в то же время направлено на достижение главной цели – вернуть себе контроль над собственной жизнью. Образно говоря, человек должен увидеть, в какую клетку он загнал себя, поскольку прутья этой клетки и не дают ему двигаться. Это помогает ему восстановить поток и в процессе этого получить важный урок. Подопечный учится распознавать, что является клеткой, ограничивающей его свободу, и как в нее больше не попадать. После этого, он готов вырваться из клеток в других сферах своей жизни. Так достижение баланса в процессе коучинга ведет к осуществлению программы-максимум человека.

Если говорить о компетенциях руководителя, баланс – это не только решения, влияющие на собственное состояние потока. Решения, которые принимает руководитель, влияют на баланс всей группы или организации, становятся моделью принятия решений в корпоративной культуре. То, насколько устойчива организация, является прямым отражением качества руководства.

Обстоятельства против возможностей

Всегда находятся причины, по которым подопечные не достигают желаемых результатов. Нужно только вслушаться, они сами вам все расскажут. Причины, которые излагает подопечный, всегда звучат основательно и убедительно. Но вслушиваться нужно не в слова, нужно быть внимательным к тому, что лежит под поверхностью. Тогда вы заметите характерную интонацию или почувствуете специфический аромат, сопутствующий самооправданиям и рационализации. Вы услышите о трудной ситуации и обстоятельствах, вышедших из-под контроля, о жестком графике и завышенных ожиданиях, о том, что люди лишены гибкости и ничего не желают делать. Это может звучать как недовольство, а может и вполне трезво, вызывая понимание.

В подобную ловушку чаще всего попадают руководители, поскольку они живут и работают в тех же обстоятельствах, что и сотрудники. Каждый руководитель ловил себя на том, что, слушая о проблемах и сложностях, кивал в ответ. Действительно, есть вещи, которые не могут контролировать коучи и руководители, берущие на себя роль коучей. Это реальность. Но разговор на этом не должен прекращаться. Дальше следует вопрос: «А что вы можете контролировать? Какой выбор возможен?»

В процессе беседы о полноте жизни вы настраиваетесь на то, чтобы слушать о ценностях подопечного – о целенаправленности, о видении будущего. Но будьте готовы услышать и противоположное: страх, гнев, растерянность. Беседуя о балансе, можно услышать о возможностях и вариантах действий, о просторе для приложения творческих сил. А можно и о безвыходных ситуациях и западне.

Коучинг баланса

Коучинг, позволяющий человеку выйти из заколдованного круга и начать двигаться вперед, состоит из пяти шагов, которые можно назвать так: 1) перспективы, 2) выбор, 3) коактивная стратегия, 4) решимость и 5) действие.

Шаг 1. Перспективы

Первым шагом должно стать определение перспектив подопечного и максимально возможное их расширение. Гораздо труднее заставить человека действовать, если его перспективы невнятны или ведут в тупик, нежели когда они просматриваются достаточно ясно и дорога свободна.

Человеку свойственно ограничивать собственные возможности, исходя из своего представления о реальности, и, если подопечному ситуация кажется безнадежной, будет очень непросто добиться перемен. Восприятие реальности в данном случае подменяет саму реальность. Более того, прошлый опыт подопечного говорит ему, что его представления правильны и перспектив действительно нет. Время создает своего рода призму, сквозь которую человек видит вещи не такими, какие они есть на самом деле. Две или три неудачные попытки, и вуаля – представление о будущем уже готово. У человека формируется определенное умонастроение. Со временем сквозь воображаемую призму он начинает находить все больше подтверждений своим взглядам, и умонастроение превращается в железобетонные убеждения. Дело сделано.

Когда мы рассматриваем ту или иную перспективу, то неизбежно сталкиваемся с какими-то мнениями, предположениями и ожиданиями. Они могут принимать форму «Все знают, что…» или «Поверьте, такова реальность…». Мы делаем прогнозы на базе предположений о будущем. Нам кажется, мы можем рассуждать о том, что будет, потому что «так было всегда». Если есть какие-то свидетельства в пользу противоположной точки зрения, мы считаем их неверными или просто игнорируем.

Коучинг должен начинаться с анализа того, что ограничивает перспективу. Эти ограничения нужно назвать и проанализировать их влияние. После этого можно начинать совместно с подопечным искать и развивать более созидательные альтернативы, которые предоставляют возможности.

Помочь увидеть иные перспективы можно просто задавая вопросы, например: «А как можно взглянуть на это иначе, чтобы увидеть какую-то пользу для вас?» Можно использовать метафоры мозгового штурма или образы, дающие пищу воображению, в поиске других возможностей. Например: «А как бы на это посмотрел ребенок лет пяти?» или «А что, если попробовать увидеть в этом “хорошие новости”?». Можно использовать одну из ценностей подопечного: «Вы называли приключения одной из своих ценностей. Что, если посмотреть на это, как на хорошее приключение?»

География

Представьте себе, что вы находитесь на выставке