Серьезный разговор об ответственности. Что делать с обманутыми ожиданиями, нарушенными обещаниями и некорректным поведением - Джозеф Гренни

Итак, подсчитайте, сколько раз вы ответили «да». Каждый ответ – это умение, которому надо обучиться.

26–35: не откладывайте эту книгу! Судя по всему, она вам очень нужна.

16–25: вы можете воспользоваться нашей помощью. Спасибо за то, что были честны.

6–15: вы многое умеете и, скорее всего, добиваетесь успеха.

1–5: вы сами можете поучить нас.

Приложение Б

Вопросы для диагностики шести источников влияния

Модель шести источников влияния

Описанная нами модель помогает расширить ваш взгляд на причины поступков людей. Приняв во внимание все шесть источников влияния, мы можем выйти за рамки традиционного представления о мотивах человеческих поступков («Они нарочно делают так. Очевидно, им нравится создавать нам проблемы») и учесть все факторы, влияющие на поведение.

Для того чтобы глубже изучить каждый из шести источников влияния, мы предлагаем вам ответить на следующие вопросы. Они помогают поставить диагноз проблеме и определить, почему она возникла. Почему этот человек подвел вас?

Источник 1. Удовольствие или боль

Люди получают удовольствие от своего поведения или считают, что, изменив его, они в чем-то пострадают.

• Нравится ли человеку делать то, о чем его попросили? Приносит ли ему удовольствие выполнение задачи само по себе?

• Гордится ли он своей работой и тем, как ее выполняет?

• Может быть, порученная задача скучна, неприятна, монотонна, физически или умственно утомительна, приносит разочарование?

• Человек нарушает обязательства потому, что ему это нравится?

Источник 2. Сильные и слабые стороны

У человека нет возможности или необходимых знаний для выполнения задачи. Он лучше справится с другим заданием.

• Обладает ли человек точной и полной информацией?

• Достаточно ли он умен, чтобы выполнить задачу?

• В состоянии ли он выполнить задачу физически?

• Ему проще нарушить обещание, чем сделать необходимое?

Источник 3. Похвала и давление

Люди (друзья, семья, сослуживцы и руководители) не одобряют правильного поведения и хвалят за неправильное.

• Верно ли, что никто не замечает правильных поступков человека? Возможно, следование правилам отталкивает людей, которые ему небезразличны?

• Сотрудники давят на человека, провоцируя неправильное поведение?

• Раздает ли начальник важные поручения другим людям, или он не поддерживает соблюдение правил?

• У человека возникают ссоры в семье из-за работы?

• Не вы ли сами его расхолаживаете?

• Может, вам не удается поощрить его?

Источник 4. Помощь и препятствия

Окружающие мешают или даже лишают человека возможности поступать правильно, способствуя неподобающему поведению.

• Не скрывают ли окружающие важную информацию?

• Предоставляют ли они необходимые ресурсы?

• Помогают ли в случае необходимости?

• Обеспечивают ли они необходимое разрешение или предоставляют полномочия?

• Не препятствуете ли вы сами тому, чтобы человек добился успеха?

• Какую помощь и ресурсы вы можете предоставить для облегчения поставленной задачи?

Источник 5. Кнут и пряник

Формальная система вознаграждения поощряет неподобающее поведение, отбивая охоту совершать правильные поступки.

• Может ли человек из-за правильного поведения потерять деньги?

• Не ставят ли правильные поступки под удар его карьеру или работу?

• Не препятствуют ли поступки новым назначениям, интересным заданиям или нормальным условиям работы?

• Не приносят ли неправильные поступки больше денег, не подталкивают ли они карьерный рост, не помогают ли получать интересные задания или лучшие условия работы?

Источник 6. Мосты и барьеры

Окружающая обстановка, организационная структура, политика, процедуры, правила, принятые в компании, и все прочие обстоятельства препятствуют человеку поступать правильно.

• Поставленная задача находится в рамках обычной работы сотрудника?

• Не затрудняют ли политика, правила или процедуры, принятые в компании, выполнение задачи?

• Существуют ли бюрократические препоны, препятствующие выполнению работы?

• Есть ли у человека необходимое оборудование и инструменты?

• Мешает или помогает физическая среда?

• Есть ли у сотрудника доступ к необходимой информации? Доступна ли ему информация о результатах его работы?

• Ясны ли ему цели и приоритеты?

Приложение В

Когда все складывается хорошо

Эта книга была написана с целью ответить на вопросы: как воспринимать несоответствие между вашими ожиданиями и происходящим и как в этом разобраться? Давайте рассмотрим другой вариант, о котором мы до сих пор не говорили. Предположим, человек оправдал возложенные на него ожидания и даже превзошел их. Вам выпал шанс искренне похвалить его.

Похвала

Похвала играет в решении проблем важную роль. Мастера ведения серьезных разговоров щедро хвалят людей в перерывах между обсуждением их безответственного поведения. С первого же взгляда на них окружающие чувствуют, что их уважают и ценят. Они уверены, что этот человек действует в их интересах, ведь он всегда замечает, когда дела идут хорошо, и часто и искренне отмечает их достижения. Открытые и регулярные похвалы создают источник уважения, из которого можно черпать, когда придет время поговорить о нарушении обязательств.

В компаниях уделяют внимание похвале дважды в год, когда сотрудники отдела персонала проводят исследование удовлетворенности. Согласно исследованиям авторов, основная жалоба служащих неизменно сводится к одному и тому же – отсутствию признания и благодарности за хорошо выполненную работу. Непохоже, чтобы большинство из нас пользовались любой возможностью для создания климата взаимного уважения. Чтобы исправить несправедливость, мы хотим поделиться с вами некоторыми соображениями о похвалах, хотя кому-то они могут показаться нелогичными.

Нелогичные предложения

Хвалите больше, чем следует, и даже в два раза больше

Обычно мы бываем скупы на похвалы. Нам говорят, что мы должны чаще хвалить людей – скажем, подчиненных, супругов и детей, – но мы боимся переборщить. Мы не хотим удешевлять похвалу, славословя так часто, чтобы она потеряла ценность. Поэтому придерживаем свое одобрение для специальных случаев, таких как награждение олимпийскими медалями, уход на пенсию и похороны. В конце концов, хорошего понемногу.

Мы хвалим людей довольно редко потому, что упускаем нужный момент. Мы просто не видим хорошего. Например, ваши дети реже дерутся, а вы не замечаете этого. А когда подчиненные трудятся дни напролет и не создают вам трудностей, вы не обращаете на это внимания? Шерлок Холмс раскрыл преступление, потому что единственный заметил, что собака не лаяла. Обратить внимание на отсутствие лая мог только вымышленный гений. То же самое с проблемами. Если вы не замечаете отсутствия проблем (все идет хорошо), вы, разумеется, никого не хвалите.

Статистика говорит о том, что с течением времени мы не учимся раздавать похвалы. Это печальное постоянство является следствием того, что наше общество страдает от одностороннего видения: мы видим только плохое. В литературе о лидерстве такой подход называется управлением по отклонениям[20]: обращай внимание только на неудачи и работай с ними. В семье такая стратегия называется выживанием: следует потушить огонь, пока весь дом не сгорел. Ежегодно люди жалуются, что никто не замечает хорошей работы, потому что каждый год их начальство, ослепленное проблемами, не видит, что все идет хорошо.

Конечно, выдающиеся результаты мы замечаем. Побейте новые рекорды, завершите крупный проект, и на вас обратят внимание. Да никто и не сомневается в том, что восхвалять будут все гигантское или исключительное. Однако в этом случае люди не воспринимают похвалу, они считают, что им отдали должное. Чествованием выдающихся достижений не удовлетворить потребность человека в том, чтобы его чаще хвалили.

По словам Марка Твена, на хорошем комплименте он может продержаться не меньше двух месяцев, а ведь он настоящий герой Америки. Насколько больше обычные герои – клерки, программисты и охранники – могут сделать за простые слова похвалы? И что нужно, чтобы заметить и похвалить за достижения, которые не войдут в список новых рекордов?

Объяснение неспособности замечать очевидное, например правильные поступки, дает психологическая теория фигуры и фона. Органы восприятия упрощают любую визуальную составляющую: фигура имеет строго очерченную форму, а фона как будто не существует. В компаниях и семьях проблемы представляют собой фигуру, а все остальное служит фоном.

Художник Мауриц Эшер добился выдающегося успеха среди современников, смешивая на своих картинах фигуры и фон. Сначала вы видите черных птиц, а потом боковым зрением замечаете белых. Мы все получим от жизни больше, если сделаем так, чтобы определенные моменты человеческого поведения были более заметны, чтобы их чаще отмечали и рутинный успех превратился бы в то, что притягивает взгляд и привлекает внимание.