Управление маркетингом - Питер Диксон

Разведчики

Компания, которая реализует стратегию разведчика, — это энергичный инноватор, не боящийся проигрыша. Разведчики быстро реагируют на новые идеи и занимаются их целенаправленным поиском. Они стремятся первыми выйти на рынок с новым товаром или первыми выйти на новый рынок. Они отдают предпочтение инновациям, а не имитации существующих товаров.

Аналитики

Фирмы, которые реализуют анализирующую стратегию, контролируют разведчиков и заимствуют их идеи, предлагая свои собственные новые товары с улучшенными характеристиками, более низкой ценой или с более эффективной маркетинговой программой их продвижения. Аналитики часто извлекают коммерческий успех из идеи разведчика. В конечном итоге они могут зарекомендовать себя как предприниматели-новаторы, поскольку именно они сделали рынок товару, который изобрел разведчик. Они отдают предпочтение имитации товаров, а не инновациям.

Защитники

Это фирмы, остающиеся верными рынку или сегменту рынка, который они освоили, и который они защищают, повышая качество и снижая цену. Их отличительная характеристика — это сосредоточенность на удовлетворении потребностей как существующих, так и потенциальных потребителей, которые подобны существующим. Они очень хорошо знают этих людей и извлекают из этого выгоду. Это тщательные инноваторы и имитаторы.

Ленивцы

Эти компании пребывают в самодовольстве и реагируют на конкурентные инициативы только в случае крайней необходимости, но, как правило, слишком поздно.

Первые три типа компаний активно обследуют рынок в поисках идей относительно новых товаров, не оставляя без внимания и другую информацию. Разведчики ищут где только можно, аналитики сосредоточиваются на том, что делают конкуренты, а защитники углубляются в свои собственные рынки. Ленивцы крайне редко исследуют конкурентную среду. Главное, что следует увидеть в идеях Miles и Snow, это то, что высшее руководство создает внутреннюю среду, способствующую поиску новых возможностей.

Однако многое еще зависит от личностных или командных качеств тех, кто принимает текущие решения. Если они находятся во власти своих привычек, не стоит ждать от них гибкости мышления и широты взглядов. С другой стороны, если они молоды и неопытны, то они страдают импульсивностью и скоропалительностью выводов. Оценка способности принимать решения предполагает выявление лучших сторон как работников со стажем, так и недавно принятых на работу. Когда компанию поглощают или она объединяется с другой, которая сильна в области маркетинга, то в первую часто вливаются свежие управленческие силы, что, впрочем, может окончиться пустыми хлопотами (это произошло, когда Philip Morris завладел Miller Brewing Company). Иногда, однако, это может повлечь за собой разочарование в организационных способностях менеджеров; впрочем, если они уйдут в отставку, то перенять опыт будет не у кого, и в трудный переходный период компания окажется уязвимой перед конкурентом. Поэтому необходимо оценивать опыт и знания компании, опираясь на репутацию управляющих, которые принимают оперативные решения, а не на репутацию всей фирмы, которую она заработала за свою историю. Следует также подвергнуть оценке сам процесс принятия оперативных решений; стал ли он децентрализованным, межфункциональным или коллективным.

Способность фирмы к сбору необходимой информации и проведению научных исследований не обязательно связана с опытом, накопленным на рынке за какой-то срок, Разумно вкладывая средства в эту сферу, новый участник быстро аккумулирует знания и опыт и посредством продуманного сочетания имитации и инновации может оставить далеко позади зарекомендовавшие себя на рынке фирмы. Следовательно, если конкурент предпринимает всестороннее исследование рынка и разворачивает научно-исследовательскую работу, это может послужить сигналом к тому, что он планирует новую стратегию или смену направления в деятельности фирмы.

Анализ цепочки получения конкурентом добавленной стоимости

Согласно утверждениям М. Портера, конкурентоспособные преимущества в качестве товаров и услуг и в издержках могут появиться на одной или нескольких стадиях в цепочке добавленной стоимости:

1. Входящая логистика

2. Операции

3. Исходящая логистика

4. Маркетинг и продажи

5. Обслуживание

Смысл заключается в том, что положение конкурента в общей цепочке добавленной стоимости, начиная с входящей логистики до послепродажного обслуживания, следует подвергать анализу. Модель анализа, приведенная на рис. 4-4, позволяет оценить каждую из этих стадий в цикле заказ-до ставка.

Вернемся к рассмотрению критериев, используемых для оценки конкурента (см. рис. 4-4). Ответы на вопросы должны быть по возможности максимально подробными и конкретными, подтверждаться фактами и при необходимости ссылкой на источник. Это повысит достоверность и надежность выводов и даст возможность заинтересованному читателю получить дополнительную информацию. Предположения и слухи следует таковыми и классифицировать, чтобы избежать путаницы в фактах. Предлагаемая модель анализа должна послужить инструментом сравнения конкурентов с вашим собственным предприятием. Будучи относительной (например, можно взять шкалу от 1 до 10, где 5 является средним показателем), полученная оценка выявляет как направление, так и степень различий на каждом из этапов цепочки получения добавленной стоимости. В итоге редко какой анализ конкурента достигает той подробности, которая представлена на рис. 4-4. Зачастую информации недостает даже для того, чтобы как следует оценить какую-либо одну сильную сторону конкурента. Поэтому на практике оценка фокусируется лишь на тех аспектах компетентности конкурента или его поведения, которые недавно претерпели изменения. Заголовки, введенные в рис. 4-4, выполняют роль подсказки, помогающей в первую очередь локализовать ситуацию, относительно которой будет оцениваться конкурент.

Финансовое положение

Финансовая значимость товарного рынка для конкурента может служить показателем, насколько агрессивен будет он в конкурентной борьбе. Компания Procter & Gamble, возможно, уже пожалела задним числом о конкурентной схватке с компанией General Foods на кофейном рынке, поскольку растворимый кофе Maxwell House является для General Foods важнейшим источником получения прибыли. Поэтому General Foods бросила все свои силы на то, чтобы предотвратить продвижение на рынке растворимого кофе марки Folgers компании Procter & Gamble.

Проблемы, связанные с оборотом наличности, могут повысить вероятность того, го конкурент начнет спускать свой товарный запас по сниженным ценам или заключит торговые сделки, посредством которых этот запас откачается вниз по каналу распределения. Но это может также означать, что конкурент будет не в состоянии противопоставить доли голос и сознание агрессивной рекламе или атакам на свою долю рынка. Потенциальный доступ конкурента к долгосрочному капиталу через родительскую компанию, т.е. через заем (что проявляется в использовании кредита для биржевой игры или в отношении долга к активам) или через выпуск дополнительных акций (определяется коэффициентом доходности акции и ее ценой) дает возможность сделать прогноз относительно того, будет ли конкурент вкладывать капитал в расширяющийся рынок или в новую производственную и дистрибутивную технологию. В результате лихорадочной скупки акций и противоборства на бирже в 1980 г. изрядное число крупных компаний по уши увязло в долгах. Вытекающая отсюда неспособность водить средства для дальнейших инвестиций в дело ощутимо скажется на их долгосрочной конкурентоспособности. Среднее значение прямых издержек, предельные издержки, фиксированные издержки и степень использования потенциала фирмы — эти показатели дают понятие о ее способности выдержать ценовую войну и расширить .точную долю.

Позиционирование на рынке

Какова стратегия конкурента в плане целей и позиционирования? Насколько эффективна она в том смысле, что позиционирование конкурента действительно соответствует целевому сегменту или сегментам? На эти принципиальные вопросы следует найти ответ тогда, когда фирма принимает решение о своем собственном позиционировании. (Эта тема подробно рассматривается в гл. 8.) Помимо общения с дистрибьюторами и покупателями, многое о целевом потребителе конкурента можно почерпнуть тех средств массовой информации, к которым он прибегает. По тому, о чем говорится в рекламе, можно многое узнать о способах позиционирования и дифференцивания товаров и услуг конкурентом.

Изучение всего товарного ассортимента конкурента или спектра предлагаемых услуг позволит понять, какой сегментационный подход был использован для разработки тактики позиционирования товара, а также его маркетинга (демографический принцип, прибыль, сфера потребления, приверженность товару). Эти данные дадут возможность предвидеть реакцию конкурента и особенно его самые слабые ста.