Управление отделом продаж - Константин Петров

Другой, родственной контролю, переменной является периодичность общения торговых представителей с их руководителями. Регулярное общение уменьшает чувство неопределенности у продавцов и повышает ожидание и уверенность в достижении результата. Один из довольно распространенных принципов управления предполагает предоставление работнику право голоса в определении стандартов и критериев, по которым будет оцениваться и вознаграждаться его работа. Это связано с тем, что торговые представители, считающие, что могут влиять на такие стандарты, обычно лучше понимают, как выполнять свою работу и как она будет вознаграждена.

Используемые в компании схемы поощрения, в которых предусмотрено применение разных форм вознаграждения высшего уровня (признание, продвижение по службе и т. п.), следует регулярно пересматривать. Между вероятностью получения высшей формы вознаграждения и привлекательностью не существует прямой зависимости. Например, если бо́льшая часть сотрудников коллектива ежегодно получает некое формальное признание, то работники могут считать такую форму поощрения пустой формальностью и ценить его не слишком высоко. С другой стороны, если такого признания удостаиваются лишь несколько продавцов, они также могут счесть его не очень привлекательным для себя просто из-за того, что его получают слишком мало сотрудников. Аналогичная нелинейная зависимость может наблюдаться между ежегодным регулярным продвижением работника по службе и привлекательностью для него такого поощрения.

Политика компании в отношении видов и размера материального вознаграждения также влияет на мотивацию сотрудников. Как мы уже отмечали, когда удовлетворение потребностей низшего уровня не является первоочередным, материальное поощрение (в частности, выплата заработной платы или гарантия занятости) становится для человека менее важным и его привлекательность снижается. Следовательно, в компаниях, где уровень материального вознаграждения торгового персонала достаточно высок, привлекательным будет выглядеть получение вознаграждения высшего порядка. Для них увеличение денежного поощрения окажется менее привлекательным, чем для сотрудников компаний, где уровень материального вознаграждения ниже.

Отношение материального вознаграждения продавца, получающего самую высокую зарплату, к величине среднего денежного вознаграждения остальных работников называют коэффициентом возможности увеличения дохода. Чем он выше, тем выше привлекательность денежных выплат для остальных членов коллектива.

И наконец, к организационным факторам, влияющим на мотивацию персонала, принадлежит также и так называемый «комплекс поощрений», т. е. соотношение заработной платы, комиссионных и прочих материальных и нематериальных вознаграждений. Правильно составленный комплекс поощрений мотивирует работников и помогает определить наиболее привлекательный для продавца круг задач. Для того чтобы направить усилия торгового персонала на эффективное выполнение программы продаж, руководителю следует разработать эффективный комплекс поощрений. Преимущества и недостатки различных схем оплаты труда и стимулирования будут рассматриваться в последующих главах.

Глава 6. Критерии отбора торгового персонала

В этой главе…

• Личностные качества успешного продавца

• Формирование критериев для отбора кандидатов

• Значение должностных инструкций

• Поиск новых сотрудников

• Методики оценки при приеме на работу

Эффективная организация приема на работу новых торговых работников – одна из важных составляющих долгосрочного успеха любой компании. По мере расширения рынка компания стремится пополнить штат квалифицированными сотрудниками, при этом опытных продавцов пытаются переманить к себе представители других фирм, нередко конкурирующих. Случается, что сотрудники поддаются на уговоры и, стремясь открыть для себя новые возможности, переходят на работу в другие организации. Порой несколько компании ведут между собой серьезную борьбу за квалифицированные кадры. Издержки (как прямые, так и косвенные) неэффективной организации отбора новых сотрудников достаточно высоки. Поэтому процесс отбора и найма торгового персонала – чрезвычайно важная составляющая работы начальника отдела сбыта или менеджера по продажам.

Что отличает хорошего продавца от плохого? Какие качества делают человека хорошим продавцом? Эти вопросы актуальны как подборе кадров, так и при разработке мотивационных схем для торгового персонала и оценки работы каждого продавца. Данная глава посвящена рассмотрению критериев, которыми руководствуются менеджеры при наборе новых сотрудников.

Критерии отбора на вакансии продавцов

Понятно, что работа в области продаж требует наличия таких личностных качеств, как уверенность в себе, независимость, целеустремленность, решительность, амбициозность, любознательность, точность и аккуратность. Приступая к поиску сотрудников, компания должна определить критерии отбора персонала. Многие компании собирают информацию о потенциальных сотрудниках во время интервью и тестирований, чтобы определить, какие кандидаты обладают навыками и личными качествами, необходимыми для обеспечения успешных продаж. Кроме того, компании вкладывают немалые средства в программы обучения и контроля, направленные на совершенствование навыков и знаний каждого нового продавца, а также на создание мотивации к работе.

Одни менеджеры считают, что залог успеха – обучение и подготовка торгового персонала, другие полагают, что успех во многом зависит от личных качеств человека, таких как уверенность в себе и целеустремленность. Какую роль играют оба эти фактора (обучение и личные качества) в работе торгового персонала?

Принято выделять шесть переменных, влияющих на результативность труда торгового персонала. Первые две переменные, способности и личные качества, находятся вне сферы влияния руководства компании и не поддаются изменению. Правда, руководство может нанять сотрудников с необходимыми качествами, если правильно организует систему отбора кандидатов. Третья переменная – квалификация – относится к числу личных качеств, которые можно изменить и улучшить с помощью обучения, накопления опыта и знаний. Другими словами, для повышения квалификации менеджмент может организовать эффективные обучающие программы и системы контроля. На результативность труда влияют также знание работы и целей, мотивация и организационные характеристики. Эти переменные также поддаются воздействию руководства компании через системы контроля, вознаграждений и компенсаций, принятой в компании политики и других программ.