Управление отделом продаж - Константин Петров

Восприятие вознаграждения, которое работники хотели бы получить в обмен на свой труд, оказывает значительное влияние на их мотивацию.

Удовлетворенность работой

Согласно представленной модели удовлетворенность работой определяется сочетанием двух факторов – вознаграждения и должностных обязанностей. Удовлетворенность влияет на мотивацию работника и оценивается им на основании следующих показателей:

• восприятие работы как таковой (нравится – не нравится);

• отношения с коллегами;

• организация и контроль деятельности;

• политика компании;

• оплата труда;

• повышение в должности и перспективы роста;

• отношения с клиентами.

Общая удовлетворенность работника зависит от того, насколько он удовлетворен своей работой по каждому из этих показателей.

Мотивация работников сбыта

Итак, мы рассмотрели факторы, оказывающие влияние на способность продавцов эффективно трудиться. Мотивация – один из решающих факторов. Чтобы добиться максимальной отдачи от каждого работника, руководитель сбыта должен хорошо знать факторы мотивации и уметь ими пользоваться. Успешная мотивационная программа хорошо работает тогда, когда во внимание принимаются различные факторы, в частности, такие.

• Рыночные условия, характеристики продукции, характер выполняемых задач.

• Политика менеджмента и организация труда (например, гибкий рабочий график для продавцов).

• Индивидуальные особенности каждого продавца (например, изменения в личной жизни оказывают влияние на его отношение к работе).

Обычно мотивация рассматривается как общий термин, относящийся к процессу выбора человеком той или иной линии поведения для того, чтобы, во-первых, приступить к выполнению определенной задачи, во-вторых, приложить усилия для ее выполнения, в-третьих, сохранить требуемый уровень прилагаемых усилий до момента достижения требуемого результата. На рис. 5.1 показаны психологические аспекты мотивации продавца, иллюстрирующие, какие усилия он готов направить на выполнение определенного действия и какие именно факторы (переменные) влияют на этот процесс.

Согласно схеме на рис. 5.1, активные усилия, предпринимаемые индивидуумом, напрямую зависят от его оценки реальности достижения поставленной цели и вероятности получения желаемого вознаграждения.

Рис. 5.1. Психологические факторы мотивации

Анализ мотивации подчеркивает важность трех взаимосвязей:

• трудозатраты-результаты;

• результаты-вознаграждение;

• вознаграждение-ценность (удовлетворенность).

Рассмотрим эту модель на практике. Во-первых, получив задание, сотрудник сбыта рассматривает его с точки зрения того, что он должен сделать для достижения желаемого результата. Например, сотрудник получает задание продать 1000 ящиков лимонада на своей территории. Из собственного опыта он знает, что без особых усилий может продать 800 ящиков. Очевидно, чтобы продать 1000 ящиков, придется приложить усилий больше, чем обычно. Допустим, он может и согласен прилагать дополнительные усилия, но лишь при условии, что они наверняка приведут к требуемую результату, который в свою очередь приведет к вознаграждению. Однако вознаграждение само по себе не гарантирует, что сотрудник приложит все необходимые усилия для достижения требуемого результата. Неотъемлемой составляющей вознаграждения является его ценность для сотрудника. Например, в результате достижения определенной цели сотрудник сбыта ожидает получить 30 000 руб., но вместо этого ему обещают повышение по службе (с соответствующим расширением круга обязанностей, чего этот сотрудник всегда избегал). Очевидно, что в глазах сотрудника такое вознаграждение не является ценным и он не будет прилагать необходимых усилий для достижения поставленной цели. Однако его коллега мечтает о карьерном росте, и вознаграждение в виде повышения по службе как нельзя лучше мотивирует его на достижение требуемых результатов. Определить объем трудозатрат продавцов для достижения требуемых целей, убедиться в том, что сотрудники видят прямую связь между результатами их труда и будущим вознаграждением, и в том, что вознаграждение ценно для них, – прямая обязанность руководителей сбыта компании.

Прогнозирование результатов труда с учетом личностных качеств торгового персонала

Чтобы разработать эффективную программу стимулирования сотрудников, нужно учитывать связь мотивации с различиями в личностных качествах продавцов и с внешними факторами.

Мотивация всех сотрудников, находящихся в равных условиях (вид деятельности и схема вознаграждения), различна, и соответственно они прилагают разные усилия для достижения поставленных целей. Это вполне объяснимо, поскольку разные люди по-разному воспринимают связь между приложенными усилиями и результатами работы, а также между результатами работы и вознаграждением. Неудивительно, что они по-разному воспринимают ценность полученного вознаграждения.

На мотивацию продавца оказывают влияние такие личностные качества:

• удовлетворенность работника получаемым вознаграждением;

• образование и семейное положение;

• опыт работы;

• психологические факторы.

Необходимо отметить, что перечисленные личностные качества со временем меняются и по-разному влияют друг на друга при продвижении сотрудника по карьерной лестнице. Среднестатистический работник начинает карьеру продавца сравнительно молодым, не имея семьи, без опыта работы и обычно с невысокой самооцен кой. Поднимаясь по карьерной лестнице, он взрослеет, обзаводится семьей и детьми, у него появляются новые обязательства, накапливается опыт и растет самооценка. По мере служебного роста меняется и отношение к разным формам поощрения. Поэтому ниже в этой главе мы вернемся к теме изменения мотивации на различных этапах карьеры и обсудим роль руководителя в этом процессе.

Удовлетворенность вознаграждением

Взаимосвязь между ценностью вознаграждения и удовлетворенностью работника зависит от того, какие потребности данное вознаграждение удовлетворяет – более низкого порядка, например потребность в заработной плате и гарантии занятости, или более высокого – наподобие продвижения по службе, признания заслуг, личного роста и возможности самореализации. Ценность вознаграждения зависит от положения сотрудника. Другими словами, если работник недоволен своим материальным положением, то для него ценнее финансовые стимулы, и наоборот – если продавец доволен своим уровнем доходов, то увеличение материальных стимулов не окажет существенного влияния на повышение результативности его труда. Работники могут оценить поощрения высшего порядка только после того, как будут удовлетворены их потребности более низкого порядка. Например, начинающий продавец с невысокой зарплатой значительно выше оценит денежную премию, чем диплом лучшего работника месяца. И наоборот, чем выше удовлетворенность продавцов от вознаграждений низшего порядка, тем больше они ценят поощрения более высокого порядка. Таким образом, опытный высокооплачиваемый сотрудник, скорее всего, денежному вознаграждению предпочтет признание и более широкие полномочия.