Netflix. Инсайдерская история компании, завоевавшей мир - Джина Китинг

иногда Хессель приходилось вступать в неравный бой, убеждая Евангелиста и Купера залатать дыры в сервисе, прежде чем инвестировать в дополнительные средства привлечения клиентов или новые функции веб-сайта.

Другая проблема заключалась в том, что они скопировали систему обработки заказов у Netflix, не разобравшись при этом в принципах ее работы. Netflix добилась возможности доставки на следующий день, расположив свои распределительные центры согласно данным базы подписчиков, а не просто распихав их по густонаселенным центрам, как это сделали Крафт и Эллис.

Постепенно они изучили «приливы» и «отливы» спроса и предложения, которые управляли бизнесом. Они выяснили, как стратегически разместить рекламу на рынках, где они имели солидное распределение, и как держаться подальше от мест, где у них будут задержки с доставкой. Программисты подправили алгоритмы серверной части, чтобы усовершенствовать обратные вызовы, несущие информацию, отправлять ли клиенту первый DVD из «очереди», если его доставка будет долгой, или какой-то менее приоритетный фильм, который придет быстрее.

Хессель научилась угадывать подписчиков, которые, скорее всего, отпишутся (обычно это были те, у кого было мало фильмов в «очереди», либо те, чьи «очереди» были сосредоточены на каком-то одном жанре или актере), и начала заниматься рассылками по электронной почте, мягко убеждая их обратить внимание на более широкий спектр фильмов.

Постепенно темпы удержания клиентов росли, а затраты на приобретение новых снижались. «Наконец-то они наловчились», – подумала Хессель.

К лету Антиоко уже не мог защищать онлайн-программу от финансовых трудностей компании. Как предсказали модели Маккарти и Киринчича, в Blockbuster разгорелся финансовый кризис. DVD-релизы того года продавались ужасно плохо, а доход от кассовых сборов (честный показатель дохода от проката) снизился на 5 % по сравнению с 2004 годом. Было ясно, что Blockbuster не достигнет намеченных показателей доходности, а это значит, что она рискует нарушить свои долговые обязательства. Антиоко снова отправил Зина просить кредиторов Blockbuster смягчить условия погашения долга и сообщил Евангелисту новость, что ему придется приостановить маркетинговые расходы на несколько месяцев, и, возможно, поднять цены до уровня Netflix.

Шепарда отправили в голливудские студии, умолять дать больше времени на оплату дисков, необходимых для удовлетворения спроса. Большинство студий согласилось, но Universal настояла на сохранении строгого графика выплат для Blockbuster. В результате сеть и онлайн-сервис решили не брать много новых фильмов Universal, а потихоньку запасаться их старыми популярными лентами.

Антиоко позвонил Куперу и попросил его урезать маркетинговый бюджет более чем вполовину. Сокращение было настолько существенным, что Куперу пришлось позвонить в некоторые филиалы и извиниться за то, что им придется отключить ссылки на Blockbuster Online или уполовинить их премиальные. Это событие сожгло мосты между некоторыми рекламными партнерами сервиса, которых, как и их поставщиков, уже сильно раздражала практика медленной оплаты материнской компании.

Поток маркетинговых долларов, которые Антиоко передал Blockbuster Online, имел решающее значение для поддержания роста подписчиков рекордными темпами, и Купер боялся, что перекрытие кислорода остановит этот импульс. К сожалению, он оказался прав. Результат сильных сокращений в маркетинге был такой же, как если отпустить педаль газа. Число новых подписчиков едва поспевало за числом отписок, из-за чего спустя несколько недель Blockbuster Online топталась на месте. В то время как в марте Netflix превысила отметку 3 млн подписчиков, Blockbuster пришлось отказаться от своей цели охватить 2 млн подписчиков к концу года. Чтобы компенсировать это, Евангелист и Купер усилили давление на персонал магазинов, заставив их более активно рекламировать онлайн-сервис своим клиентам. В этом было трудно убедить менеджеров, которые видели, как магазины, не оправдавшие ожиданий в плане доходов, закрываются десятками по всей стране. Они считали, что их рабочие места подвергают опасности. Частота регистраций на компьютерах, оснащенных USB-модемом (магазины Blockbuster все еще не были подключены к Интернету), была настолько ужасной, что Купер и Крафт решили провести небольшое расследование.

Они наняли «тайных покупателей» по всей стране и обнаружили, что некоторые менеджеры магазинов активно препятствовали регистрациям своих клиентов, используя пассивную тактику, например, прятали ноутбуки, на которых можно было зарегистрироваться, и даже рассказывали интересующимся клиентам, что онлайн-сервис был так себе.

Евангелист был в ярости. Он пожаловался напрямую Антиоко. Во время напряженной встречи с Шепардом и начальником эксплуатационного отдела магазинов Брайаном Бевином Антиоко выдвинул свой ультиматум: Шепард и Бевин заставят магазины сотрудничать, или людей уволят. Магазины теряли доход, и это не изменится, но если клиенты Blockbuster покидают магазины и уходят в Интернет, Антиоко хотел, чтобы они шли на сайт Blockbuster Online, а не на Netflix. Таково было распоряжение.

Бевин, молчаливый человек с репутацией головореза, серьезно воспринял угрозы Антиоко и отправился в оставшиеся 5000 магазинов Blockbuster, чтобы вбить это сообщение в головы местных менеджеров. Он и Шепард разработали систему премий для магазинов, которые регистрировали наибольшее количество онлайн-клиентов, и, подкрепленная энтузиазмом двух лучших руководителей магазинов, инициатива стала приносить плоды. Позднее Шепард в шутку сравнивал это с религиозным обращением.

Еще больше Евангелиста расстроило решение Walmart закрыть свой сервис онлайн-проката и направить своих клиентов в Netflix – договоренность, которой Хастингс добился за ужином с Флемингом, убедив наконец руководителя Walmart в том, что выше головы не прыгнешь.

Walmart предоставил своей небольшой клиентской базе шанс на год продлить подписки по текущей сниженной цене, перейдя на Netflix. Розничный гигант также согласился рекламировать Netflix на своем основном сайте в обмен на то, что компания, предоставляющая прокат DVD, будет напоминать своим подписчикам покупать DVD-диски в Walmart.

Евангелист и Купер были застигнуты врасплох, но на следующий день они организовали встречное предложение: подписчики Walmart и Netflix могли получить два бесплатных месяца и фильм на DVD на выбор, перейдя на Blockbuster. Walmart, уступив поле боля DVD-проката Netflix и Blockbuster, мало что сделала для клиентских баз обеих компаний, однако наконец ей удалось убедить Уолл-стрит в том, что онлайн-прокат не так прост, как кажется, и он не являлся дешевой альтернативой прокату в магазинах.

«Мы считаем, что решение Walmart выйти из бизнеса и передать его в руки Netflix отражает функциональное совершенство Netflix и высокие барьеры для успешной работы и процветания в отрасли», – написал аналитик банка Thomas Weisel Partners Гордон Ходж, после чего статус акций Netflix сменился на «outperform»[23].

Пройдя через долговой кризис и борьбу за голоса инвесторов, Антиоко и его менеджеры ввязались в то, что станет битвой на истощение со все более дисфункциональным советом директоров.

Антиоко считал, что на заседаниях совета директоров Айкан часто казался растерянным и неподготовленным, разговаривая по телефону или перефразируя вопросы, которые уже обсуждались и решения по которым были приняты на предыдущих собраниях. Он настаивал на