Стрессоустойчивость. Как сохранять спокойствие и высокую эффективность в любых ситуациях - Шэрон Мельник

*Обстоятельства (факты): «Когда мы провели проверку контрактов за последние два месяца, то выявили, что вы неоднократно не указывали пункты, связанные с риском, а также не использовали принятую в компании терминологию».

*Заключение: «В итоге мы имеем следующее: я должна продолжать тщательно контролировать вашу работу, а это отнимает огромное количество моего времени. Я уверена, что вам некомфортно из-за постоянного пристального внимания, словно вы не можете выполнять свою работу самостоятельно. Однако из-за ваших ошибок я не могу больше рассчитывать на вас как на ключевого сотрудника по работе с клиентами».

*Уважение: «Я понимаю, что определенная работа является для вас новой, а огромное количество контрактов выбивает из колеи. Я понимаю, что невозможно все учесть».

*Результат: «Принимая во внимание степень важности контрактов, проверку которых мы проводим, а также надзор правительственных органов за деятельностью нашей компании, я должна быть уверена, что сотрудник, занимающий должность вашего уровня, тщательно прорабатывает каждую мелочь, прежде чем отправить документы клиентам. Я убедительно прошу вас на протяжении следующих 30 дней приносить все контракты в вашей редакции мне на проверку. Чтобы вы могли остаться в команде, вы должны продемонстрировать мне, что придерживаетесь принятой в компании терминологии… Я ожидаю от вас следующего: […]» После этого разговора Стейси составила план с основными контрольными точками.

Обратите внимание, что при применении этого подхода тон Стейси нейтральный и уважительный, но твердый. Еще один полезный эффект этого разговора – он все расставляет по местам. После такого общения не остается сомнений, осознает ли собеседник, что он что-то делает не так. А вы, в свою очередь, получаете ответ на вопрос: относится ли его поведение к категории «НЕ ХОЧУ» или «НЕ МОГУ». Теперь вы точно знаете, что делать дальше. В случае со Стейси ее непосредственный подчиненный не смог соответствовать профессиональным требованиям, которые она выдвинула, – сразу стало понятно, что он не подходит для данной должности.

Такую структуру разговора можно использовать, чтобы, наконец, выяснить отношения с человеком, поведение которого препятствует прогрессу (не говоря уже о том, что просто вас раздражает). Сейчас, когда у вас на руках «сценарий» того, что конкретно вы должны сказать, нет больше причин откладывать разговор!

Уделите три минуты и распишите каждый пункт разговора. Теперь вы во всеоружии и готовы назначить встречу этому человеку. Чувствуете ли вы облегчение от того, что вы больше не несете ответственность за проблемы, которые создают другие?

Обстоятельства

______________________________

______________________________

Заключение

______________________________

______________________________

Уважение

______________________________

______________________________

Результат

______________________________

______________________________

В – Как мне повлиять на расстроенного человека?

О – Когда собеседник расстроен, он невосприимчив к вашему влиянию. Всегда руководствуйтесь фразой: «Сначала поставь себя на место другого, а потом действуй». Это значит, что собеседник должен знать, что вы понимаете, как он себя чувствует, прежде чем он сможет пойти вам навстречу к той цели, которую вы поставили. Например, я консультировала одну клиентку – руководителя колл-центра. Ее сотрудники получали фиксированную премиальную надбавку, и она переживала, что это подрывает командный дух и снижает продуктивность. Мы обсудили, как она могла «поставить себя на место сотрудников, прежде чем действовать». Во-первых, она постаралась выстроить с ними доверительные отношения, показав, что она сочувствует их разочарованию и недовольству. «Я могу представить, как вы огорчены нашей премиальной системой…» Когда сотрудники поняли, что она на их стороне, она перешла к действию. «Позвольте, я объясню вам эти цифры в контексте, – продолжила она. – Мы закрыли три колл-центра, но сумели отстоять наш колл-центр и ваши заработные платы. У нас есть план по повышению показателей, которые в итоге приведут и к повышению премиальных…»

Будьте великодушны, создавая условия для достижения более высоких целей

В деловой обстановке, когда людей часто отвлекают и они испытывают постоянную нехватку времени, лучший способ привлечь к себе внимание – это относиться к другим с великодушием и искренностью. Этот подход по созданию отношений разработал Кейт Феррацци, СЕО компании Ferrazzi Greenlight, автор бестселлера Never Eat Alone: And Other Secrets to Success, One Relationship at a Time[16], а также ведущий эксперт в области выстраивания профессиональных отношений: «Чем вы более великодушны и человечны, когда предлагаете ваши знания, советы и таланты, тем более охотно люди идут с вами на контакт»{118}. Чем вы более заинтересованы в том, чтобы оказать другим людям помощь, тем чаще в вас будут видеть источник помощи. Очень скоро вы сможете с легкостью преодолевать сопротивление и добиваться сотрудничества. Налаживание хороших отношений – это способ преодолеть разногласия. Если говорить словами Дейла Карнеги: «Вы можете добиться большего успеха за два месяца, искренне интересуясь успехом других, чем за два года, пытаясь заставить других заинтересоваться вашим успехом»{119}.

Используйте этот подход для развития сети ваших деловых контактов. Чем больше людей вы можете привлечь к работе, тем быстрее вы выйдете на следующий уровень успеха – и тем больше у вас будет возможностей получить социальную поддержку, которая снизит стресс. Я часто слышу от перегруженных работой людей, что у них не хватает времени на нетворкинг[17]. Я обратилась за советом к Феррацци. Он отмечает, что стоит деловым людям осознать, что нетворкинг – их приоритет, они сразу же находят на него время. Феррацци объясняет: «Нетворкинг – часть вашей работы, потому что люди – важнейший фактор успешности вашей работы». Он напоминает нам, что список тех, КТО важен для получения навыков и укрепления успеха, так же критичен, как и список того, ЧТО надо сделать. А потому он предлагает составить план действий по созданию и развитию деловых контактов, который станет руководством на пути к укреплению стратегических, действующих и личных отношений{120}. В конце этой главы представлены дополнительные ресурсы, которые помогут вам расширить свой список деловых контактов.

Примеры этого подхода в действии

Давайте рассмотрим, как этот подход (с ошеломляющими результатами) применяет в своей практике Луиза Гидо, руководитель некоммерческого фонда социальных перемен (в главе 3 мы узнали о том, как ей удалось создать стабильный источник финансирования деятельности своего фонда благодаря выпуску платных мобильных приложений). Луиза Гидо стала основательницей фонда, не имея ни контактов, ни финансирования – да и миссия фонда была туманна. Сегодня она вышла на мировой уровень и может похвастаться крепкими партнерскими связями с ООН, компанией Nokia, гигантом в области разработки делового программного обеспечения – корпорацией SAP, а также с многочисленными другими коммерческими и неправительственными организациями. Она постоянно придерживается трех принципов{121}:

• «Исходите из того, что хочет получить другой человек, – то, что станет для него единственной причиной согласиться на работу с вами (не будьте “как все”). Когда я прихожу на деловую встречу, я уже подготовлена: я знаю, чего хотят мои потенциальные партнеры, и готова им это предложить».

• «Открывайте перед людьми новые возможности… Я всегда стараюсь приглашать всех своих партнеров на мероприятия, которые мы организовываем, и знакомлю с другими людьми, которые могут принести пользу их бизнесу. Даже если первая встреча не приносит видимых результатов, мы начинаем вести диалог. Не все верят в успех предприятия на начальном этапе. Вы должны заставить людей поверить в вас, постоянно вовлекая их в свою деятельность. Расскажите людям, что вы делаете, привлеките их к участию и сделайте их вашими стратегическими партнерами. Очень часто люди хотят мгновенной отдачи вместо того, чтобы тратить время на развитие отношений. Например, мы хотели создать себе весомую репутацию, но не хотели, чтобы это заняло пять лет. Мы запустили специальную программу и в рамках нее награждали корпорации, которые могли выступить в качестве модели для подражания, предоставляя таким компаниям возможность поделиться своим опытом и наладить деловые отношения друг с другом. Когда мы впервые провели церемонию награждения, я с удовольствием работала бы со всеми представленными компаниями, но мы же не могли подойти к ним и прямо сказать: “Мы новая организация, не могли бы вы дать нам денег?” Эта конференция открыла для нас возможность общения, и сегодня мы работаем со многими корпорациями, для которых наше сотрудничество вполне оправдано с точки зрения бизнеса».