Психология переговоров. Как добиться большего - Томас Лис

Однако у этой стратегии есть и некоторые существенные недостатки. Во-первых, она требует обязательного рассмотрения вопросов по очереди, одного за другим, поэтому подрывает вашу способность воспользоваться интегративным потенциалом переговоров, для реализации которого требуется пакетное представление множества вопросов. Помните: для создания ценности в ходе переговоров требуется, чтобы стороны имели разное мнение как минимум по двум вопросам.

Во-вторых, если вы сначала решите все легкие вопросы, в конце останется самый сложный, а вам будет уже нечего предложить для обмена. У вас останется одна-единственная возможность – решить этот последний, самый сложный вопрос с помощью спорной стратегии доминирования: кто кого победит. Ведь у вас не осталось вопросов, в которых вы можете сделать уступки в обмен на уступки в этом, последнем, вопросе. И даже если заключите сделку, вы и ваш партнер завершите эти переговоры самым неприятным образом – как победитель или побежденный! Очевидно, что такое окончание скажется отнюдь не позитивно на будущих переговорах, если вы продолжите поддерживать отношения с этим партнером.

В-третьих – и это, пожалуй, самый трудноосознаваемый недостаток стратегии, – в основу переговоров ложится допущение, что ваши самые легкие вопросы одновременно самые легкие и для вашего партнера. А что, если относительно неважный для вас вопрос для вашего оппонента как раз наиболее важный?! Его решение в самом начале переговоров поставит вас в невыгодное положение на все остальное время взаимодействия. Вы потеряете возможность торговаться и делать относительно несущественные для себя уступки в обмен на уступки в важных для вас вопросах.

Ценность решения легких вопросов в первую очередь основывается на обычном допущении, что обсуждаемые вопросы одинаково важны и для вас, и для партнера. Если так и есть, эта стратегия может быть полезной для создания инерции и стимулирования стремления к достижению соглашения. Если же дела обстоят иначе, то вы рискуете снизить качество в равной степени как создаваемой ценности, так и ценности, на которую сможете притязать.

Формирование пакетных предложений с большей вероятностью приведет вас к успеху в переговорах. Однако означает ли это, что вам следует объединить все вопросы в один пакет и далее вести переговоры только по нему? Или лучше предложить своему партнеру несколько пакетов, каждый из которых включает в себя разные варианты действий, но при этом имеет одинаковую ценность для вас? Как мы убедимся дальше, второй подход обеспечивает некоторые важные тактические преимущества.

Предложение множества пакетов

Иногда вы будете попадать в ситуации, когда ясно: партнер плохо подготовился к переговорам или ведет себя так, будто каждый спорный момент или потенциальная уступка для него вопрос жизни и смерти. В подобных случаях можно применить одну стратегию, которая поможет вам обоим выяснить, какие вопросы для вас более важны, а какие – менее, а именно: вы можете разработать и предложить партнеру одновременно несколько оферт. В отличие от меню ресторанов быстрого питания, в таких «меню» не предусмотрено, чтобы второй участник переговоров мог выбирать по одному «блюду» из каждого «комплексного набора», например комбинировать вариант А по первому вопросу из пакета № 1 с вариантом В по второму вопросу из пакета № 3. Он может выбрать лишь один из предложенных вами пакетов в том виде, в каком вы их представили. Даже если партнер окажется не готов выбрать пакет, все равно для него полезно ранжировать их или по меньшей мере сказать вам, какой из них представляется ему наиболее привлекательным, а какой – наименее.

У данной стратегии есть пара действительно важных достоинств. Во-первых, когда вы просите оппонента ранжировать пакетные предложения, вы получаете возможность извлечь ценные сведения об относительной важности для него каждого из вопросов, не выдавая вместе с тем много новой информации. Во-вторых, предлагая своему визави возможность выбирать из нескольких пакетов, вы усиливаете в нем ощущение того, что он контролирует ход и итог переговоров. Усиление подобного ощущения, в свою очередь, может укрепить в нем готовность выполнять выбранный вариант, что скажется самым положительным образом на реализации сделки. При этом стратегия не ассоциируется с представлениями о переговорах как о напряженном противостоянии в духе «бери или уходи», а скорее напоминает классический подход к совместному решению проблем.

Однако все эти пользы от применения данной стратегии могут достаться вам довольно дорого. Дело в том, что, предлагая несколько приблизительно равноценных для вас пакетов, вы одновременно с этим снабжаете партнеров информацией, которая может позволить им вычислить, какую значимость вы сами придаете отдельным вопросам. Иными словами, стратегия способствует созданию ценности, но вместе с тем она может приводить к ограничению размера ценности, на который вы сможете притязать в ходе переговоров.

Конечно, выгоды от получения информации о предпочтениях партнера, которые вы можете извлечь с помощью данной стратегии, перевешивают возможные издержки. Об этом стоит помнить, хотя не следует забывать и о том, что не бывает так, чтобы стратегия имела одни только плюсы, то есть ни одна стратегия не может помогать в создании ценности, не закладывая при этом «капкан» для притязания на ценность. Обратное тоже верно: трудно найти стратегию притязания на ценность, которая не подрывала бы возможности для создания ценности. Задача стратегически мыслящего переговорщика состоит именно в том, чтобы найти продуктивный баланс между различными стратегиями и создавать ценность до тех пор, пока этот процесс приводит к увеличению ценности, на которую можно притязать.

Резюме

В настоящей главе мы исследовали вопрос, каким образом интересы переговорщиков пересекаются с взаимозависимостями переговорного процесса. Стратегическое мышление в переговорах требует фокусироваться не только на своих предпочтениях, интересах, мотивах и целях, но и на предпочтениях, интересах, мотивах и целях партнера.

• Чтобы собрать нужную информацию и правильно распорядиться ею, необходимо представить себе итог переговоров, которого вы хотите добиться, и затем определить, что нужно сделать, чтобы добраться до этой точки, то есть глядя вперед, рассуждать в обратном порядке (вспомните труэль).