Психология переговоров. Как добиться большего - Томас Лис

С этого момента стороны могут начать торговаться и, допустим, сойдутся на цене 4 доллара в день. Это соглашение создает дополнительную ценность в размере 8 долларов в день. (Не забывайте: Томас думал, что отправная цена дилера находится на уровне 3 долларов в день, а в реальности она оказалась на уровне 2 долларов в день.) И распределится она следующим образом: 6 долларов (10 – 4) в день из этой ценности отойдут Томасу, а 2 доллара (4–2) в день – дилеру.

И опять-таки обратите внимание на то, насколько важны планирование и подготовка. Поскольку Томас предположил, что скорость доставки для него важнее и «дороже», чем издержки, которые понесет при этом дилер, он предложил сумму, равную, по его мнению, отправной цене дилера – 3 доллара в день. Если бы он не готовился к переговорам, то мог бы посчитать вопрос доставки дистрибутивным и предложить сумму, близкую к своей цене, – 10 долларов. Если бы он предложил 10 долларов за каждый день ускорения доставки, дилер мог бы согласиться и таким образом завладел бы всей ценностью. Однако если бы Томас предложил 9 долларов и дилер согласился, то он узнал бы, что вопрос является интегративным; однако такой урок обошелся бы ему слишком дорого, поскольку дилер получил бы большую часть ценности, созданной в процессе переговоров.

В приведенном примере первоначальное выявление интегративного вопроса состоялось еще на уровне планирования и подготовки к переговорам, но во многих случаях информация, необходимая для идентификации интегративных вопросов, может быть получена только в процессе обмена сведениями в ходе самих переговоров. Этот обмен приобретает разные формы: он может быть как взаимным, так и односторонним, например в виде прямого предложения. Полагаясь на взаимность, вы тем самым стимулируете партнера равняться на вас в обмене информацией и вместе с тем уменьшаете возможные неблагоприятные последствия для себя от одностороннего предоставления информации.

Стимулирование взаимного обмена информацией

Иногда вас могут охватывать сомнения, стоит ли делиться информацией, так как вы опасаетесь, что вторая сторона переговоров может воспользоваться своим преимуществом. Подобные опасения в принципе обоснованы, однако они не так остры тогда, когда у вас уже сформировались определенные отношения с партнером и вы оба рассчитываете на продолжение сотрудничества.

Но, как бы то ни было, факт остается фактом: чтобы создать ценность в ходе переговоров, сторонам необходимо обмениваться информацией. Если вы сделаете первый шаг и поделитесь определенными данными, то сможете тем самым запустить процесс обоюдного информационного обмена. Весь вопрос в том, какой информацией и как именно следует делиться.

Информация, которую вы выберете для инициации обмена, должна быть такого типа, который запустит диалог, но не ухудшит ваши стратегические позиции, если вдруг партнер «не ответит взаимностью». Например, вы можете начать переговоры с обсуждения того, что можно считать хорошей сделкой, какие достижения можно признать важными, и, конечно, узнать, что важно для партнера. В истории с покрышками, например, Томас мог бы открыть дилеру «тайну», что ускоренная доставка для него важна. В ответ дилер мог бы сказать, что у него есть возможность удовлетворить желание Томаса, но для этого ему придется повысить цену, чтобы покрыть дополнительные издержки. Томас не узнает величины этих самых издержек, однако он сможет поинтересоваться, какое увеличение цены дилер сочтет приемлемым. Сравнив предложение дилера со своей отправной ценой в 10 долларов за день, он поймет, что вопрос скорости доставки, скорее всего, является интегративным.

Собранная информация поможет вам сделать выбор между прямой (партнер спрашивает, вы соглашаетесь) и обменной (партнер спрашивает, вы предлагаете дать ему то, чего он хочет, в обмен на уступку с его стороны в другом вопросе) стратегиями. Допустим, вы выбрали второй вариант. Вам следует сделать предложение, спросив партнера о его предпочтениях в конгруэнтном вопросе, а затем согласиться удовлетворить его пожелания в обмен на уступки с его стороны в чем-то другом. В таком случае партнер не сможет понять характер данного вопроса: является он конгруэнтным, дистрибутивным или интегративным.

Формирование пакетных предложений

Одна из эффективных стратегий притязания на ценность – оформление предложений в виде пакетов, а не обсуждение каждого отдельного вопроса в них. Например, Томас может сделать дилеру предложение, в котором зафиксирована и цена, и местоположение пункта доставки, и ее дата. У такого подхода есть несколько преимуществ. Во-первых, отправляя пакетное предложение, вы оставляете за собой и партнером право для торга уступками по различным вопросам. Во-вторых, такие пакеты – очень эффективное средство для стимулирования контрпредложений и, соответственно, для поступательного движения вперед по пути создания ценности без раскрытия лишней информации.

Другая, можно сказать, диаметрально противоположная стратегия, которая часто используется при ведении коллективных переговоров, – это стратегия, реализуемая под девизом «решай легкие вопросы в первую очередь!». Многим она нравится потому, что с ее помощью создается инерция к достижению соглашения: раз вы согласились с первым вопросом, то согласиться со вторым вам будет уже не так трудно. К тому же, когда вы и ваш партнер добьетесь согласия по целому ряду вопросов, то уйти с переговоров и бросить все достигнутое станет намного сложнее. С каждым новым «да» по поводу того или иного вопроса переговорщикам начинает казаться, что им уже есть что терять, а потому каждый из них все активнее стремится к достижению соглашения.

Однако у этой стратегии есть и некоторые существенные недостатки. Во-первых, она требует обязательного рассмотрения вопросов по очереди, одного за другим, поэтому подрывает вашу способность воспользоваться интегративным потенциалом переговоров, для реализации которого требуется пакетное представление множества вопросов. Помните: для создания ценности в ходе переговоров требуется, чтобы стороны имели разное мнение как минимум по двум вопросам.

Во-вторых, если вы сначала решите все легкие вопросы, в конце останется самый сложный, а вам будет уже нечего предложить для обмена. У вас останется одна-единственная возможность – решить этот последний, самый сложный вопрос с помощью спорной стратегии доминирования: кто кого победит. Ведь у вас не осталось вопросов, в которых вы можете сделать уступки в обмен на уступки в этом, последнем, вопросе. И даже если заключите сделку, вы и ваш партнер завершите эти переговоры самым неприятным образом – как победитель или побежденный! Очевидно, что такое окончание скажется отнюдь не позитивно на будущих переговорах, если вы продолжите поддерживать отношения с этим партнером.