Логистика. Персонал, технологии, практика - Евгений Панасенко

Создание гибкой и адекватной модели ресурсного планирования и управления логистикой является неотъемлемым условием стратегического планирования бизнеса компании.

13.4. Контроллинг

В данном случае речь идет об информационном контроллинге всех бизнес-процессов, определяющих стратегические логистические решения. Помните известное изречение «Тот, кто владеет информацией, владеет миром»? Попробуйте ответить самому себе на следующие вопросы, относящиеся к вашему информационному обеспечению:

– вы уверены, что поступающие к вам заказы от оптовых клиентов отражают истинную потребность рынка в вашем товаре/услуге?

– вы уверены, что поступающие к вам планы продаж адекватны реальному спросу и не содержат "внутриведомственного" лукавства?

– достаточно ли прозрачно для вас исполнение установленных бизнес-процессов в удаленных подразделениях?

– все ли претензии ваших клиентов отрабатываются в установленный срок и с должной ответственностью?

– вы уверены в том, что труд в подразделениях учитывается адекватно, а начисление сдельной части заработной платы и премий производится справедливо?

– какое количество хищений и отклонений в товарном учете выявлено на складах вашей компании за прошедший месяц, квартал, год?

– какое количество брака выявлено при приемке товаров по каждому из ваших поставщиков?

– устраивает ли вас режим получения информации о выполненных работах и произведенных расходах по вашим подразделениям?

– в какой степени исполняются технологии, прописанные в ваших внутренних нормативных документах?

– устраивает ли вас обратная связь о выполнении поставленных задач и планов?

Список таких вопросов можно продолжать еще не на одну страницу.

Главный их смысл в следующем – насколько адекватен ваш управленческий контроль над ситуацией? Если вы не овладеете всей полнотой информации, то ваш логистический мир будет жить своей жизнью, какие бы умные решения вы не принимали. И в этом случае говорить о стратегическом управлении вам еще рано…

Итак, любое перспективное, стратегическое решение вам предстоит пропускать через четыре фильтра (уровня) управления (рис. 13.1).

Рассмотрим эту схему на практическом примере. Допустим, вы поставляете товар по всем регионам России. Ваши клиенты – 500 оптовых компаний. У вас в распоряжении 30 региональных складов, свой транспорт. Поставщики – как российские, так и зарубежные. Наступил кризис, и неожиданно выяснилось, что компания работает без прибыли. При этом доля логистических затрат, в связи с падением спроса, резко выросла. Необходимы кардинальные изменения в системе логистики, иначе фирма пойдет на дно…

Допустим, рассматривается решение о сокращении до количества региональных складов с 30 до 10. Итак, проводим аудит бизнес-процессов. Результат– структура управления складами упростится. Сократятся следующие бизнес-процессы:

– перераспределения товарных запасов между складами;

– взаимодействия региональных (кустовых) департаментов с головным предприятием.

Оценим эффективность использования активов. В результате высвобождения 20 складов появляется возможность продать недвижимость, использовавшуюся неэффективно, но при этом имеющую высокую рыночную стоимость. Это позволило увеличить объем собственных оборотных средств. При этом принято решение продать 20 складов, а остальные 10 выделить в отдельную логистическую структуру и перейти полностью на аутсорсинг складской логистики и транспортного обеспечения. Показатели, отражающие эффективность использования активов, дали позитивную оценку данного решения.

Рис. 13.1. Схема принятия стратегических решений

Что произойдет с использованием ресурсов? Поскольку параллельно с сокращением количества складов произошло и укрупнение клиентов-покупателей (их количество сократилось с 500 до 350). Пулы при поставках от поставщиков и доставке заказов стали более крупными. Удельные затраты на обработку и доставку заказов сократились. Эти расчеты вы сможете сделать с помощью имеющейся статистики и модели планирования ресурсов.

И, наконец, последний уровень управления (фильтр) – информационный контроллинг. Данный фильтр показал, что, во-первых, сократится время на обработку заказов клиентов, во-вторых, предложено жестко установить новое правило для клиентов – одно из важнейших условий поставок в кредит – предоставлять регулярно информацию о факте продаж в своем регионе. В-третьих, поставил условие внесения изменений ряда бизнес-процессов с целью обеспечения бесперебойности работы фирмы в изменившихся условиях.

Конечно, данный пример носит виртуальный, обучающий характер. Но при всех упрощениях, он иллюстрирует, насколько важно рассмотрение стратегических решений не только на основании стандартного технико-экономического обоснования, но и всесторонней оценки возможных последствий по определенной технологии. Такая оценка позволяет не только защитить компанию от рисков, но и обдуманно принимать принципиально новые решения.

Приложения

Приложение 1

ПОЛОЖЕНИЕ О ДЕПАРТАМЕНТЕ ЛОГИСТИКИ ЗАО «ОМЕГА»

1. Общие положения.

1.1 Область применения.

1.1.1. Настоящий документ является основным норматив ным документом, устанавливающим цели, задачи, функции, права и ответственность Департамента логистики ЗАО "ОМЕ ГА", регламентирующим организацию его деятельности, поря док делового взаимодействия с другими структурными под разделениями и должностными лицами группы компаний "ОМЕГА" (в дальнейшем – Компания).

1.1.2. Департамент логистики является структурным подразделением ЗАО "ОМЕГА", выполняющим в Компании функции по своевременному и качественному логистическому обеспечению сбытовых программ Компании (обеспечение поставок, прием, хранение, комиссионирование, комплектация и доставка скомплектованного товара).

1.1.3. В своей деятельности Департамент логистики руководствуется:

– законодательством Российской Федерации;

– Трудовым Кодексом РФ;

– Уставом ЗАО "ОМЕГА";

– настоящим Положением.

1.2. Нормативные ссылки.

В настоящем Положении использованы нормативные ссылки на следующие документы:

1. Стратегический план развития ЗАО "ОМЕГА" на период 2010–2015 годы.

2. Положение о планировании деятельности отделов ЗАО "ОМЕГА".

3. Положение об управленческой отчетности в ЗАО "ОМЕГА".

1.3. Термины, определения и сокращения.

В настоящем Положении использованы следующие термины, определения и сокращения: