Логистика. Персонал, технологии, практика - Евгений Панасенко

Инструмент № 5. Управление товарным запасом

Важнейший управленческий показатель логистики – обо-роттоварного запаса (ТЗ). Динамика изменений данного параметра показывает эффективность управления как финансовыми, так и товарными запасами компании. Чем меньше период оборота ТЗ, тем больше прибыли получает компания в отчетный период с каждого вложенного в товар рубля или доллара. Это стандартная оценка. Конечно, есть и другие факторы, которые целенаправленно увеличивают оборот ТЗ (к примеру, сезонные запасы), но важно в любом случае держать ситуацию под контролем, уметь ее оперативно измерить и управлять ею. Краткая форма анализа товарного запаса приведена в табл. 12.6. С помощью фильтров вы сможете подготовить дополнительную аналитику по брендам, срокам реализации и т. п.

Инструмент № 6. Анализ качества планирования поставок и продаж

По мнению автора, сопоставление исполнения двух планов (поставок и продаж) в одном отчете позволяет видеть согласованность действий начального и конечного звеньев цепочек поставок. А именно – подразделений закупок и продаж. Известно, что корень большинства проблем при выстраивании цепочки поставок произрастает из-за того, что каждое из этих подразделений живет своей жизнью, имеет абсолютно разную мотивацию и находится в состоянии постоянного и затяжного конфликта… Для того, чтобы "подружить" эти звенья, предлагается применять "Показатель качества логистики компании", который рассчитывается как накопленное среднеквадратичное отклонение в планах продаж и поставок по наименованиям (план-факт) за отчетный период/объем продаж (план).

Таблица 12.3

Мониторинг выполнения плана поставок. Период – 4 квартал 2009 года

Примечание: ЦРС – центральный распределительный склад

Таблица 12.4

Сводный отчет о себестоимости товарного запаса на складах ГК «Юнитоп»

Примечание: ЗС – зарубежные склады

Таблица 12.5

Сводный отчет о логистической себестоимости и маржинальной прибыли отгруженного товара

Таблица 12.6

Анализ оборота товарного запаса

Если данное значение выше по отношению к установленному уровню, значит поставки и продажи взаимодействуют плохо! А следовательно, и мотивационный показатель должен быть скорректирован в «минус». Если же показатель меньше установленного предела, смело добавляйте премию обоим участникам процесса. Результат вас не разочарует! Форма отчета приведена в табл. 12.7.

Важный показатель в данном анализе – дефицит спроса. Данный показатель очень важен для адекватного анализа продаж. И соответственно планирования закупок. Как пример, данный показатель можно принять в следующей формулировке:

– "Дефицит спроса" – это отношение количества дней, когда данный товар отсутствовал на складе в количестве, меньше чем 10 % от плана продаж на данный месяц к количеству календарных дней в отчетном периоде.

Заметьте, отсутствие товара на складе – это не значит, что остаток должен равняться нулю! Как только остаток снижается ниже установленного уровня, должна загораться "красная лампочка", означающая, что практически по данному наименованию продавать нечего! Поэтому данный показатель устанавливается как один из основных в группе "Качество". И особое внимание к данному показателю – в группе товаров, относящихся к стратегическому ассортименту компании.

Важная оговорка – количество товара на складе считается по его физическому наличию. Манипуляции продажников в виде виртуального резервирования товара в счетах, в расчет данного показателя не принимаются.

Инструмент № 7. Анализ экономической эффективности продаж

Этот отчет достаточно широко применяется при анализе экономической эффективности продаж.

Таблица 12.7

Анализ качества планирования поставок и продаж

Таблица 1 2.8

Анализ экономической эффективности продаж

Его смысловое назначение – сопоставление параметров отгруженного товара в штуках, в рублях по выручке и в рублях по маржинальной (операционной) прибыли. При этом для анализа применяется метод ABC. Далее сопоставляются не абсолютные значения по каждому параметру, а группы ABC. При этом очевидно, что самые эффективные продажи – по номенклатуре группы AAA, а самые проигрышные во всех отношениях – номенклатура группы ССС. Такой своеобразный рейтинговый анализ применяется при комплексной аналитике эффективности продаж за отчетный период. Форма отчета приведена в табл. 12.8.

Обратите внимание – в каждом вышеприведенном отчете помимо итоговой цифры в абсолютном значении ведется мониторинг выполнения плановых показателей в процентном отношении. Именно отклонение от плана или установленной нормы и является оценкой деятельности того или иного подразделения /менеджера за данный период.

Приведенные отчеты и аналитические формы – это верхушка огромного айсберга, составляющего информационное обеспечение деятельности директора по логистике. В основе этого айсберга – классификация массива данных о товарах и услугах, продаваемых вашей компанией и технология его обработки, а также персонифицированная ответственность за внесение в БД исходных данных. Оттого, насколько квалифицированно вы проведете эту работу, зависит качество и своевременность требуемой аналитики, следовательно, и компетентность ваших решений.

Глава XIII

Стратегическое управление логистикой

Мы часто упрекаем собственников в слабом стратегическом управлении своим бизнесом. Но справедливости ради, давайте ответим сами себе на вопрос – а готовы ли мы, логисты, к пониманию того, как разрабатывать и воплощать в жизнь стратегию развития логистики фирмы? И что это вообще означает – стратегическое управление логистикой? Чем оно отличается от обычной оперативной работы и тактического планирования?

Должность директора по логистике в крупной компании обязательно предполагает стратегическое мышление, умение разрабатывать и воплощать стратегические решения в доверенном блоке бизнеса. Что же это такое – стратегическое управление логистикой? В существующей теории о логистике это понятие описывается крайне расплывчато. Поэтому излагаем свое понимание стратегического управления именно как «практикующего» директора по логистике. В видении автора, стратегия логистики опирается на следующие четыре уровня управления: