Эпидемия выгорания. Как спасти себя и других от хронического стресса, бессонницы и потери мотивации - Дженнифер Мосс

не должны считать их неблагодарными или плаксивыми и задумываться об их увольнении. И вместо того чтобы думать, что же делать с эмоциональным выгоранием, нужно спросить: «Чем мы можем помочь?» и «Как нам создать более здоровое и комфортное рабочее место и снизить риск выгорания?»

Сообщество

Маслач описала один из случаев подобного вмешательства. Группа медицинских сотрудников, в основном состоящих из врачей и медсестер, ввела ежедневную практику каждое утро просматривать графики коллег, чтобы более отчетливо понимать, где могут возникнуть проблемы. После этого они интересовались друг у друга, как они себя чувствуют. Члены команды были в курсе, что примерно происходит в жизни каждого, и понимали, как эти внешние факторы могут сказаться на работе. Кто-то сообщал, что у него заболел ребенок и ему хотелось бы провести с ним больше времени. Тогда врачи искали решение и отправляли сотрудника домой, и каждый член команды мог вызваться добровольцем и взять на себя часть чужой работы. Они были в одной лодке.

Если же по утрам все были в хорошем расположении духа и не испытывали трудностей, они обсуждали новый фильм или праздновали чей-то день рождения. Они ласково назвали встречу «Обнимашками», и этот ритуал помог повысить уровень комфорта в организации и облегчить коммуникацию на сложные темы. В здравоохранении исторически существовало четкое иерархическое деление между конкретными должностями, но с тех пор как компания начала уделять больше времени налаживанию личных связей, ситуация стала заметно улучшаться, что привело к увеличению продуктивности.

«Изначально они и не думали, что получат все эти преимущества: понимание, кому можно доверять и с кем поговорить, если возникнут проблемы. Но спустя время они поняли, что безопасное место = безопасные люди», – сказала Маслач.

Почему «мероприятия для повышения уровня счастья» кажутся фальшивкой?

Уверена, кто-то перестал читать на моменте, где я упомянула, что утренние встречи назывались «Обнимашками». Мы интуитивно реагируем, когда кто-то пытается сделать нас счастливее. Эти действия кажутся нам слишком простыми и слащавыми. Как ни странно, не все стремятся к счастью. И это отсылает нас к принципу Поллианны и ее отношению к серьезным проблемам. Я все понимаю: я эксперт по благополучию и часто сталкиваюсь с подобными вопросами.

Я поговорила с Шоном Ачором, автором книг «Большой потенциал», «Преимущество счастья» и «До счастья». Его выступление на TED является одним из самых популярных за всю истории конференции, оно набрало 11 миллионов просмотров. Ачор рассказал мне, почему, по его мнению, существует эмоциональный барьер для проведения мероприятий по позитивной психологии. «Часто они кажутся важными, но не слишком срочными. Думаю, большинство руководителей, даже оптимистично настроенных, полагают, что если они смогут выполнить свою работу, то все будут счастливы естественным образом. Они следуют простой формуле: если вы будете работать усерднее, то добьетесь большего успеха и в результате станете счастливее. Но в жизни действует обратная схема. Мы знаем, что самым большим конкурентным преимуществом в современной экономике является позитивный и заинтересованный мозг, поэтому, если вы пытаетесь добиться большего успеха, вам нужно начать с того, чтобы усилить боевой дух команды, который может способствовать этим изменениям».

Лидеры, с которыми работают Ачор и его команда, также беспокоятся, особенно во время пандемии, что попытка подчеркнуть позитивность и счастье сделает их глухими. Но Ачор считает, что для организаций по-прежнему крайне важно участвовать в позитивных мероприятиях.

Действуйте на основе полученных знаний

Да, именно таким должен быть следующий шаг. После того, как мы определим факторы стресса и узнаем, что чувствуют люди, мы сможем двигаться дальше и протестировать, что будет способствовать позитивным изменениям. Это не значит, что мы перестанем собирать данные. На самом деле, обратная связь в этом случае станет еще эффективнее и покажет, двигаемся ли мы в нужную сторону.

Например, Ачор и его супруга Мишель Гилан, бывшая ведущая новостей CBS и автор книги «Излучаем счастье», начали работу с системой Genesis Health, группой из пяти больниц и регионального центра здравоохранения, еще в то время, когда они не приносили прибыль. Джордан Фойгт, президент этой организации, хотел сделать корпоративную культуру более позитивной, но в то же время планировал сократить расходы и уволить часть персонала. Это решение давалось Фойгту непросто, но он понял, что инвестиции окупятся.

Ачор и Гилан работали с медицинским центром над внедрением серии мероприятий по позитивной психологии, чтобы проверить их эффективность по сравнению с группами, которые не подвергались вмешательствам. Каждый отдел разработал свою программу изменений, адаптированную к его субкультуре, начиная от практик благодарности и заканчивая признанием со стороны менеджеров и более частыми и осмысленными проявлениями доброты в команде.

Несмотря на значительные организационные изменения, процент респондентов, сообщивших, что они счастливы на работе, вырос с 43 до 62. Процент сотрудников, признавшихся в выгорании, снизился с 11 до 6, и еще треть сотрудников сообщила, что перестала испытывать высокий уровень стресса на рабочем месте. Если прежде обратную связь от руководства чувствовали 68 % сотрудников, то теперь это число выросло до 85 %. Резюмируя, я хочу сказать, что в отделениях, где велась активная работа с сотрудниками, 63 % опрашиваемых сказали, что Genesis движется в верном направлении, в то время как в больницах, работавших без изменений, таких было лишь 37 %.

В своей статье «Что такое позитивное лидерство на самом деле?», опубликованной в журнале Harvard Business Review, Ачор и Гилан поделились наблюдениями. Пара дала следующие ключевые рекомендации для руководителей, которые хотят знать, с чего начать преобразования.

Сделать руководителя образцом для подражания

Часто лидеры лишь на словах подчеркивают ценность позитивного мышления и называют сотрудников своим главным активом, а потом сами же не приходят на семинары по позитивному лидерству, потому что слишком заняты. Это дает членам коллектива понять, что позитивная корпоративная культура ценится гораздо ниже, чем это пытаются представить. Как президент медицинского центра, Фойгт лично открывал каждый семинар. Он следил за результатами каждого этапа сбора данных, чтобы определить, какие методы работают, а какие нет. Своим поведением подтвердил, что благополучие сотрудников является приоритетом, и это укрепило их доверие. Таким и должен быть первый шаг руководителей: сформируйте позитивное мышление у самого себя и проявите его на практике.

Наладьте связи внутри коллектива, прежде чем призывать сотрудников к изменениям

Обычно люди не могут добиться счастливых изменений в одиночку. Позитивный настрой на работе часто является результатом коллективной работы, потому что привычки приживаются, когда люди делают что-то вместе и на постоянной основе. На семинарах в Genesis основное внимание уделялось развитию позитивных привычек, мозговым штурмам на тему