Fast-менеджмент. Управлять – это просто, если знаешь как - Федор Нестеров

Уровни зрелости сотрудников

Существует несколько уровней взросления сотрудников, и каждый из этих уровней предполагает свои методы общения с ними.

Уровень 1. «Детство»

На этом уровне находится сотрудник, только что попавший в организацию. Он еще ничего не знает о ней, включая простейшие вопросы: где находится туалет, где курилка, каков режим работы организации в будни и праздники, кто выдает письменные принадлежности, кто кому подчиняется и т. д. Его полезность для организации находится на начальном уровне.

На этом этапе человек, попавший в компанию, еще не питает к ней какие-либо нежных чувств. Он вообще еще не ассоциирует себя с компанией. Пока он мыслит категориями: «я» и «они». Главная мысль: «они» возьмут меня на работу или нет? Основу его отношения к компании составляют любопытство, настороженность и желание закрепиться на новом месте. Это период взаимного знакомства и оценки.

Для сотрудника, находящегося на этом уровне, характерны:

♦ отсутствие преданности, веры и инициативы;

♦ потребность в четких и детальных указаниях для выполнения работы;

♦ низкая продуктивность (обычно не более 10–20 % потенциальной);

♦ ориентированность на материальную составляющую мотивации: что я с этого буду иметь?

Интересно, что, едва попав в компанию, сотрудник может начинать легко генерировать идеи. Что-то вроде «как у вас тут все запутано, а давайте мы это переделаем». В этот момент самая лучшая тактика – сказать ему «придержи пока свои мысли при себе и делай то, что тебе сказали». На первом уровне сотрудник генерирует идеи от лени – ему лень учить, как здесь все устроено, и поэтому он предлагает все переделать так, как ему удобно.

С другой стороны, у нового сотрудника «свежий взгляд», он может заметить то, к чему вы уже давно привыкли. Поэтому желательно эти идеи записать и в свободное время обдумать. Может, они натолкнут вас на какую-нибудь умную мысль.

Для людей первого уровня зрелости задачи ставятся несложные или же вся работа должна быть разбита на небольшие шаги, а за самим исполнителем нужен глаз да глаз.

Степень детализации задания – подробные пошаговые инструкции.

Пример

Задание для сотрудника на уровне «детство».

Предположим, новому сотруднику дают задание разослать письма

по списку клиентов о сезонной акции со скидками на определенные

виды товаров. Подробная пошаговая инструкция должна описывать

все этапы выполнения задания.

1. Пойдешь к Ивану Ивановичу в кабинет 33 и скажешь, что по моему приказу он должен дать тебе список клиентов для этой акции.

2. Светлана в кабинете 31 даст тебе типовую форму письма о нашей сезонной акции. По этой форме напишешь индивидуальное письмо для каждого клиента из списка. Отдашь письма Светлане, она их проверит и подпишет.

3. У Светланы возьмешь конверты, каждое письмо упакуешь в отдельный и напишешь на нем адрес.

4. Конверты с письмами отнесешь в административный отдел в кабинет 25, передашь Светлане Ивановне, она у нас отправляет всю почту. Возьмешь у нее расписку о том, сколько она приняла писем к отправке.

5. Если будут вопросы, обращайся к Светлане.

6. Как только выполнишь задание, придешь ко мне в кабинет 34 и принесешь с собой расписку и копию письма вот этому клиенту.

Продолжительность данного периода специалисты склонны оценивать по-разному. Одни считают, что он длится до окончания испытательного срока. Это связано с тем, что в течение этого периода для человека главное – «прижиться» в данной компании.

Другие считают, что первый этап не обязательно совпадет по продолжительности с испытательным сроком и в среднем может продлиться от полугода до года – пока человек не изучит внутреннюю систему работы компании. Срок прохождения первого уровня можно существенно сократить за счет специальных процедур, облегчающих вхождение нового сотрудника в должность.

В идеале первый уровень заканчивается, когда сотрудник прошел испытательный срок и принят на работу Самый лучший способ сообщить ему об этом – в торжественной обстановке похвалить, поздравить и сказать, что он принят. Обычно такое простое действие очень повышает мотивацию сотрудника.

К сожалению, в большинстве компаний руководители этого не делают и относятся к сотруднику по принципу: если твой испытательный срок закончился, но тебя никто не выгоняет, значит, ты принят. Понятно, что ни о какой положительной мотивации речи не идет. Наоборот, сотрудник некоторое время находится в недоумении и расстроенных чувствах: он не может понять, то ли его приняли, то ли уволили, но забыли об этом сообщить. На всякий случай он ведет себя «тише воды, ниже травы» и продолжает бояться. Только через несколько недель приходит осознание, что раз все настолько затянулось, то, наверное, он все-таки принят. Но это осознание проходит буднично и никакого всплеска радости от принятия уже нет. Фактически человек задерживается на первом уровне как минимум на несколько недель.

А как это происходит у вас в компании?

Уровень 2. «Переходный возраст»

Второй уровень начинается, когда сотрудник уже освоился в компании, начинает ориентироваться в структуре организации, схеме ее внутренних коммуникаций и начинает ассоциировать себя со своим подразделением. Он уже начинает мыслить категорией «мы», и его главная задача на этом уровне – стать частью компании. Сотрудник постепенно становится членом коллектива, ему это важно, его интересуют командные результаты.

Вопрос: он уже полностью готов к тому, чтобы быть полноценным работником? Ответ: конечно нет.

Пока еще он:

♦ сохраняет преданность исключительно своим интересам, однако начинает задавать вопросы и интересоваться жизнью компании;

♦ прежде чем приступить к реализации поставленных задач, ждет соответствующих указаний и инструкций;

♦ лишь наполовину реализует свою потенциальную производительность;

♦ при этом готов к психологической мотивации (нематериальные поощрения).

На данном этапе человек обустраивается на новом месте. Руководителю легче всего обмануться касательно таких сотрудников. Иной раз ему кажется, что он четко поставил подчиненному задачу, обеспечил всем необходимым для работы, упомянул о сроках, в общем, выполнил все условия успешного делегирования, однако все равно совершаются ошибки: о чем-то забыли, что-то упустили. Причем всплывает все это, как правило, в самый последний момент и благодаря случайным вопросам самого же менеджера.

А все просто – сотрудник еще не является полноценным работником, поэтому степень детализации задачи можно несколько снизить, но все равно задание должно быть структурировано, а сотрудник все еще под контролем.