Личная эффективность - Коллектив авторов

Улыбнись, и мир улыбнется вместе с тобой

Мы уже говорили, что настроение заразительно и что этот феномен объясняется особенностями мозговой деятельности. Впрочем, не все эмоции распространяются в коллективе одинаково быстро и легко. В 1999 году Сигал Барсейд провел в Йельской школе менеджмента исследование, показавшее, что положительные эмоции заразительнее отрицательных. Бодрое расположение духа овладевает коллективом быстрее, чем чувство раздражения, а медленнее всего распространяется чувство подавленности. Едва ли кто-нибудь удивится, узнав, что самым заразительным настроением оказывается веселье. Слыша смех, человек, как правило, тоже начинает смеяться или хотя бы улыбаться. В незамкнутой лимбической системе нашего мозга есть элементы, которые улавливают смех и улыбки окружающих и порождают такую же ответную реакцию. Ученые полагают, что это очень древний механизм, поскольку улыбка и смех укрепляют отношения между индивидами и тем самым способствуют выживанию вида. Руководители должны сделать простой вывод: юмор помогает быстро установить в коллективе хорошее настроение. Но очень важно, чтобы юмор не противоречил корпоративной культуре и обстановке в организации. Кроме того, улыбаться и смеяться нужно искренне, только тогда положительная эмоция будет заразительной.

То или иное настроение распространяется в группе особенно быстро, если исходит «сверху»: за начальником люди наблюдают особенно внимательно. Даже когда лидер не находится на виду у всех (скажем, гендиректор работает в отдельном кабинете на другом этаже), его эмоции распространяются по организации, первым делом они отражаются на непосредственных подчиненных шефа, затем начинает действовать эффект домино.

Гендиректору нужен доктор

Итак, если настроение лидера — столь важный фактор, желательно, чтобы оно всегда было хорошим, не правда ли? В принципе да, однако ситуация несколько сложнее. Хорошее настроение шефа действительно оказывает на результативность компании чрезвычайно сильное воздействие, но очень важно, чтобы оно гармонировало с настроением окружающих. Такую гармонию мы называем «динамическим резонансом» (см. приложения «Осторожное движение к счастью», «Резонанс в кризисных условиях»).

Наши наблюдения показали, что очень мало лидеров, способных правильно оценить соответствие между собственными эмоциями и настроениями коллектива. Гораздо чаще встречаются руководители, страдающие «болезнью гендиректоров». Один из ее неприятных симптомов — почти полное неведение начальника относительно того, как сотрудники воспринимают его настроение и поведение. Нельзя сказать, что лидеров не интересует отношение к ним окружающих, как раз наоборот. Но они ошибочно полагают, что способны самостоятельно оценить это отношение. Кроме того, они уверены, что если их действия произведут неблагоприятный эффект, то кто-нибудь им об этом сообщит. Но и тут они ошибаются.

«Мне все время кажется, что правдивая информация до меня не доходит, — признался один гендиректор. — Я никогда не могу никого уличить в обмане, ведь фактически мне никто не лжет. Тем не менее я вижу, что какие-то важные факты от меня скрывают. Люди не врут, но и не говорят всю правду, и мне приходится строить догадки». Подчиненные действительно не говорят начальнику всю правду о том, как сказывается на них его эмоциональное состояние, и на то существуют причины. Многие боятся оказаться в роли гонца, приносящего дурные вести. Некоторые считают, что делать замечания по такому интимному поводу — не их дело. Очень часто люди просто не понимают, что именно они хотели бы сказать шефу: ведь эмоциональный стиль — слишком тонкая, трудноуловимая материя. Как бы то ни было, в большинстве случаев гендиректор не может рассчитывать, что сотрудники по собственному почину объективно обрисуют ему ситуацию.

Осторожное движение к счастью

Хорошее настроение полезно для бизнеса, однако, если дела компании идут плохо, руководителю вряд ли поможет показное веселье и бодрячество. Настроение по-настоящему эффективных лидеров, как правило, соответствует состоянию дел, но при этом содержит дополнительную дозу оптимизма. Такие лидеры с уважением относятся к эмоциям (пусть даже отрицательным) других людей и в то же время стараются разрядить ситуацию с помощью юмора.

Подобное соответствие мы называем резонансом. Чтобы достичь резонанса, руководитель должен обладать развитым эмоциональным интеллектом, а значит, уделять внимание четырем его основным компонентам.

Самоанализ — умение разбираться в собственных эмоциях, пожалуй, самый важный компонент эмоционального интеллекта. Он помогает человеку определить собственные сильные и слабые стороны, почувствовать уверенность в своих возможностях. Резонирующие лидеры с помощью самоанализа точно оценивают свое настроение, кроме того, они понимают, как это настроение влияет на окружающих.

Самоконтроль — способность управлять своими эмоциями, трезво оценивать обстановку и действовать последовательно, адаптируясь к ситуации. Резонирующий лидер не позволяет своим эмоциям серьезно влиять на работу. Он оставляет свое плохое настроение за пределами офиса, в крайнем случае разумно и понятно объясняет сотрудникам причину срыва, чтобы тем не приходилось гадать, чем вызвана и сколько может продлиться «буря».

Социальный анализ — интуитивное понимание настроений в коллективе и способность к сопереживанию. Руководитель, обладающий этой способностью, не просто чувствует чужие эмоции, но показывает, что они ему небезразличны. Кроме того, он хорошо разбирается в служебных интригах и, как правило, знает, как его слова и поступки повлияют на события и настроения в коллективе. Видя, что это влияние принимает нежелательный характер, лидер должен успеть скорректировать свои действия.

Управление отношениями — умение ясно и убедительно доводить идеи до окружающих, улаживать конфликты и выстраивать прочные социальные связи. Резонирующие лидеры искусно управляют отношениями в коллективе, устраняя возникающие разногласия и передавая остальным собственный оптимизм и энтузиазм. Они владеют такими мощными инструментами управления, как юмор и доброта.

Руководители, освоившие эти четыре компонента, встречаются крайне редко. Гораздо чаще можно наблюдать лидеров, чье дурное настроение и деструктивное поведение создают тяжелую обстановку на работе — исправить дело предстоит руководителю, который придет на смену такому начальнику.

Руководство британской медиакорпорации BBC создало экспериментальное подразделение, действовавшее по новой схеме. Журналисты и редакторы подразделения работали с полной отдачей, однако руководство решило свернуть экспериментальный проект. Это решение само по себе было тяжелым ударом для сотрудников, но еще более удручающе на них подействовали надменные манеры и резкий тон менеджера, сообщившего новость. Реакция коллектива оказалась неожиданной для руководства: люди пришли в такую ярость, что менеджер, опасаясь за свою безопасность, был вынужден позвать охрану.

На следующий день к сотрудникам подразделения обратился другой руководитель. Он держался спокойно, говорил уважительно, стараясь убедить собеседников с помощью разумных и понятных доводов. Руководитель подчеркнул важность журналистики для общества и напомнил сотрудникам, что они избрали эту стезю не ради денег или уверенности в собственном завтрашнем дне. Он сказал, что сам побывал в подобной ситуации, но это не повлияло на его решимость и дальше служить выбранной профессии. В заключение руководитель выразил уверенность, что все у них сложится хорошо. Какой же была реакция людей на этот раз? Выслушав лидера, умеющего войти в резонанс, сотрудники успокоились и приободрились.

Беспристрастная инвентаризация

Предлагаемую нами методику, которая позволяет руководителю заново открыть самого себя, нельзя назвать новой. В отличие от многих публикуемых сегодня руководств из серии «помоги себе сам» она базируется не на популярной психологии, а на результатах серьезных психофизиологических исследований. В 1989 году Ричард Бояцис начал использовать данные этих исследований для выработки практических рекомендаций. Его схему с тех пор с успехом применили в своей работе тысячи руководителей.

Судя по данным, полученным нейрофизиологами и психологами, эмоциональный интеллект, отвечающий за осмысление и решение всех жизненных проблем человека, не заложен в наших генах непосредственно, в отличие, скажем, от цвета глаз или кожи. И все же в известном смысле он определяется генетическими факторами, поскольку зависит от особенностей нервной системы.

Многие аспекты наших эмоциональных характеристик имеют генетическую основу. К примеру, ученым удалось обнаружить ген застенчивости. Сама по себе застенчивость не является настроением, но под ее влиянием у человека может выработаться манера поведения, которая обычно воспринимается как подавленное состояние. В то же время есть категория людей, отличающихся прямо-таки противоестественной веселостью, безудержной жизнерадостностью. Поведение такого человека будет казаться вам противоестественным, пока вы не познакомитесь с его сверхэнергичными родителями. «Не знаю, в чем причина, но я с детства всегда чему-то радовался, — рассказывает один из опрошенных нами руководителей. — Многих это бесит, но я, сколько ни пытаюсь, не могу заставить себя загрустить. И мой брат точно такой же: даже когда он разводился, у него было отличное настроение».